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内容提要：
本解析分三部分，分别论述我们对企业文化的理解，企业文化建设中的重点以及企业文化如何落地的问题。

第一部分　企业文化概论

万物生于有，有生于无。——老子

一、第三代管理——企业文化

现代社会国家与国家的竞争，往往是经济实力的竞争；而经济实力则完全取决于国家中企业的发展，因此如何有一大批成功的企业也就是国家发展的命脉，而决定企业成败的关键之一，当然就是管理。企业管理发展到今天经历了三代。

１．第一代管理——经验管理（1769－1911年）

早期的管理是一种自发的、原始的，是靠管理者的经验来进行的管理，管理的好坏完全取决于管理者的个性和聪明才智，因此第一代管理叫经验管理，管理上最大的特点是人治，靠管理者的强势领导来管理企业。

２．第二代管理——科学管理（1911－1980年）

其实任何知识都替代不了经验或者说实践，因此经验管理是十分重要的，但单靠经验很难传承，也无法确保其科学性和合理性，于是随着人类理性思维的发展，人们开始从理性和科学的角度来思考管理。到1911年美国工程师泰勒出版了《科学管理原理》一书，从此也就预示着管理这门艺术和科学的真正诞生。

３．第三代管理——文化管理（1981年至今）

科学管理发展到20世纪80年代，理性和科学在西方工业国家中占了主导地位，管理界长期以来被理性模式和数据分析所席卷。理性主义的管理方法充斥着各商学院，它告诉人们经过很好培训的经理能管理一切事情。这些经理非常理性，他们注重分析，坚持客观目标，非常愿意研究问题、分析问题和解释问题，他们天天研究专业化、标准化、效率和数量化。这些的确重要，但理性真能解决一切问题吗？

日本经济从20世纪60年代开始起飞，在不到20年时间里，日本不仅赶上了西方发达国家，而且一跃成为全球经济超级大国，直接威胁到美国经济在全球的霸主地位。

面对日本经济的飞速发展，美国人在震惊之余开始冷静地反思日本经济崛起的缘由。20世纪70年代末以及80年代初，美国两度派遣几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本考察。考察的结果表明，日本企业并没有什么高深的管理理论，也没有西方国家那种无不归于理性和科学的管理，而是更注重了管理中最基本的因素，人的因素和文化的因素。支持日本企业令人震惊的生产力记录的“东方魔力”，并不在于日本人有什么奥秘，它仅仅是人的问题。通过有效培训形成的是忠诚和奉献，个人成功与公司成功的一致性，更简单的是雇员和上司的关系。就像日本丰田公司一位高级经理所说的：“我们与世界上其他地方很不同，我们唯一的自然资源是人们努力工作。”把人——而不是资本、机器和思想——当作生产资源或许是所有问题的关键。

日本企业没有更先进的技术和生产设备，他们唯一有的就是重视人的因素。这就是日本的企业文化和企业精神。也正是因为这种日本企业的文化和企业精神，惊人地推动着日本经济的崛起。

美国人在研究了日本经济的腾飞之后，迅速把目光聚集在本国企业文化研究上。从1981～1982年，美国连续出版了多部企业文化方面的著作，这些著作旨在以日本企业文化为基础，结合本国文化背景、经济体制等因素来调整本国的企业文化。这以后，一股传播和丰富企业文化理论的热潮席卷全球，并直接引发了企业管理思想的革命。

可以这么说，企业文化作为一种有意识的企业实践，始于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则创建于20世纪80年代的美国。

于是就有了管理的第三阶段，文化管理阶段（1981年至今），其最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

企业文化管理意味着对单纯理性管理、科学管理的反思，其实无论企业管理的理论是多么完备，分析是多么周密，工具是多么有用，企业管理终究都要回归人的因素。企业竞争就像战争，而决定战争成败的，往往是“英雄创造历史”的史观。企业管理、文化管理最重要的因素就在于人，在于管理者。

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。

更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。用帮助IBM起死回生的郭士纳的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”

杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高10倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

三流的企业做产品，紧跟市场；二流的企业做品牌，领导市场；一流的企业做文化，定标准，引领市场。

二、企业文化是什么

观乎天文，以察时变。观乎人文，以化成天下！——《易经》

实在讲，还从来没有一个管理概念像企业文化这样，这么众说纷纭没有定论，关于企业文化的定义可谓五花八门，有些甚至意思完全相反。企业文化究竟是什么？

文化一词来源于古拉丁文culture，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思，这个术语被定义为表示任何特定人类群体世代相传的本质特征。

文化是人们世代相传的生活方式。从经营活动的角度，企业文化是组织的生活方式，它由员工世代相传。它包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何做。大多数人并没意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水。只有当我们接触到不同文化，才能感觉到自己文化的存在。我们坚持一整套信念和行为方式，遵循一系列规则和习惯，而且认为这就是一种顺理成章的生活方式。

对于任何企业来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种企业也都形成了自己特定的企业文化。

企业是按照一定的目的和形式构建起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则企业就会是一盘散沙。而企业文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上说，企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的且有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

这样的说法也许太理论化，从我们长期的企业文化咨询实践中，从实用的角度出发，我们给企业文化下了一个简单的定义：企业文化就是内化为人们思维和行为方式的企业行为。

每个企业都有多种行为，像企业战略、企业执行力、团队意识、规章制度等，但如何让这些企业行为被人们更好地理解并执行呢？这就需要运用系列方法将企业行为上升为企业文化，使它内化到人们的思维和行为方式中，成为人们的一种自觉意识。

例如在抗日战争期间，毛泽东提出的战略思想是打游击战，当时很多热血人士认为民族危亡的时刻，要与小日本血拼到底。如何让游击战思想被广大军民更好地理解并接受呢？首先就要将游击战思想凝炼成一个易懂易记的理念，这就是红军时代就已总结出的游击战精髓，著名的16字诀：“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”并将这种理念通过各种宣传深化于广大军民的潜意识中，成为人们的自觉行为。随后广大军民在自觉的游击战实践中创造出了麻雀战、地道战、地雷战、伏击战等多种战法，极大地丰富并发展了游击战思想，使之最终形成了一整套完善的游击战文化，并被越南、南美的游击队所借鉴和学习，进而影响到全世界，成为世界军事宝库中的瑰宝。

文化是一种氛围、一种习惯，是将有意识的理性行为转化为人们的无意识的自觉行为，其实人在做很多事时，都不可能停下来想一想，往往就是一种下意识的行为，所以文化才是一种影响人的最深刻的力量。

谈到企业文化，我认为最好的理解就是：人是人的环境。比如一个企业30个人，有26个人工作不认真、得过且过，那么另外4个工作认真的人，要么就会也变得不认真，要么就不习惯于这种企业，会选择离开。反之亦然。30个人的企业，26个人工作认真，那么剩下4个不认真的人，要么会变得认真，要么就呆不下去，只得离开。

其实企业文化最通俗的说法就是：这里是这样干活的。企业文化就是“我们这儿做事的方式”。告诉你一个企业的文化，你就应该能知道这里员工是如何干活的。一个以创新发明为主导的企业，它的企业文化中就一定要形成适合创新的氛围；一个小企业要不断抢占市场，它的文化就会强调狼的精神；一个服务行业，它就会在企业中努力营造服务型文化。总之企业文化就是要根据企业的特点培养员工的工作习惯，培养员工的思维、行为习惯。

观念左右思想，思想决定行为，行为导致结果。要改变思想和行为，最关键的是要改变观念。所以企业文化中最重要的也就是价值观。

第二部分　企业文化建设

美国管理学大师加利·哈默曾把企业对人的经营简单划分为三个层面：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营。“人手”指的是劳动力；“人脑”指的是知识（我们常说的知识经济）；“人心”就是人格、魅力、道德情操、价值观等等。

可以说经验管理是“人手”的经营，科学管理是“人脑”的经营，企业文化则是“人心”的经营。

要经营“人心”，就要发挥文化的作用，但如何发挥文化的作用呢？其实文化建设运用得最好的典范就是毛泽东。不论是建设人民群众文化还是军队文化，毛泽东都是一个天才。

毛泽东的军队从来没有督战队也没有大把银元奖励，但他的军队却最富献身精神，最为积极主动，他的部队正是超强执行力与机动灵活战略战术的完美结合体。

毛泽东能塑造出了这样一支举世无双的铁军，关键就在于他的军队文化建设。

毛泽东的军队不仅是善于技击的锐士，更是有节制（纪律严明）的仁义之师。毛泽东靠什么做到这一大勇无形的化境的呢？首先是信仰！毛泽东的军队是中国历史上真正有信仰的军队。当然马克思列宁主义是部队信仰的基础，但如何把马克思主义结合中国的实际并传输给大多目不识丁的战士呢？这就是毛泽东的天才之处。

为谁当兵，为谁打仗，为谁而死，在战争的炼狱中有着核心的作用，特别是在与武器不对称的敌人的战争中更是居于核心的地位。曾国藩是知道要“以德治兵”的，但与毛泽东相比也不过只是抓到了一点点皮毛。毛泽东是深通中国文化的，他将实现共产主义的信仰和推翻三座大山建立一个新中国的愿景，通过各种宣传渗入到了广大士兵的灵魂中。参加毛泽东的军队不是参加了一支普通军队，而是加入了革命，是加入了一种理想，一个伟大的目标。

毛泽东还创造性地提出了“人民子弟兵”的观念，强调军民鱼水情，让广大士兵明白了是在为父老乡亲作战，是在为人民作战，是在为建立一个新中国作战，是在为实现共产主义作战。国民党的军队也在不断研究、学习共产党军队的战略战术，可老学不好，学不像，原因无它，就是因为毛泽东的军队是人民子弟兵这一点是别的任何军队都学不来的。

毛泽东通过愿景、信仰、价值观的塑造，让人人都肩负上了神圣、崇高而光荣的使命，让每个人都感觉到人生更有价值、更有意义，将渺小的个人融入了一场伟大的革命之中。

理想、信仰能焕发出人们无比的热情，当家作主的意识则能充分调动起人们的积极性，增强忠诚度。毛泽东的军队既是一切行动听指挥，步调一致才能得胜利的典范，同时又可以说是中国历史上唯一一支真正尊重士兵，倡导官兵平等，上下同欲的军队。

毛泽东的军队是最有凝聚力的军队，是最有执行力的军队，因为他有着最严密、最高效的组织架构，有着最严格的纪律。毛泽东在军队创办之初就亲自起草了三大纪律八项注意，并被谱成歌曲在部队传唱。在那时，违犯了组织纪律不仅是一种严重的组织错误，还是一种政治错误，会因此而断送前程。

毛泽东军队的伟大力量，正来源于毛泽东伟大的军队文化建设，但毛泽东又如何将他的文化理念灌输给全军，并得到坚决执行呢？

在我军历史上有一件大事，那就是三湾改编。正是在三湾毛泽东首次将支部建在了连队上，这也保证了他的政策、理念能贯彻到基层。

文化建设为毛泽东的军队创造了奇迹，同样，文化建设也能为企业创造奇迹。下面我们简述一些企业文化建设中的重点。

一、利润之上的追求

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但这些不是生命的目的和意义。

人最深层的追求是什么？马斯洛认为人最高级的需要是自我实现，但弗兰克在他的名著《追寻意义的人类》一书中指出：每个人在生活中最深层的需要，就是意义和目的。

生命是因有意义而放光彩，个人是因融入集体，对集体有奉献而有价值。人的命运如何我们不得而知，但有件事可以很肯定，那就是：真正快乐的人，必然是那些寻找到生命意义的人。让生命有意义也正是生命的终极目的。

工作是人生命意义之所在，公司则是实现人生意义与价值的场所。而唯有把工作当作生存的意义的人，他的人生才会大放异彩。企业文化中很重要的一点就是企业要确立使命，要有使命宣言。唯有有使命的公司，才能使人们的工作变得更有意义，才能将工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观；将为生存而工作的观念，转变为实现人生意义的观念。

《水浒》中有108条好汉，但他们以前大部分只是打家劫舍的强盗，宋江上梁山后，只提出了四个字，就让这些草莽变成了英雄，这四个字就是“替天行道。”

微软在成长的初期，比尔·盖茨就提出了公司的使命：让每个人的桌面都有一台个人电脑。但随着公司的发展壮大，它必须靠垄断手段打击竞争对手，从而也扼杀了其他公司的创新，谷歌公司正是从这一点入手，攻击微软的道德观，占领了道德的高地，从而使自己在与微软的人才竞争中占据了优势，成为美国最受雇员欢迎的公司。

佛教要“普渡众生”；中国长存300多年的同仁堂也有它的使命“同积仁德，济世养生”；沃尔玛的使命是“我们存在的目的是提供顾客物有所值的美好东西”；杜邦公司的使命是“通过化学为更美好的生活提供更美好的东西”；迪斯尼的使命是“带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播‘健全的美国价值观’”；索尼的使命是“体验以科技进步、应用与创新造福大众带来真正快乐，提升日本文化与国家地位”。

丰田公司在推出精益生产时，由于对员工的要求太高，很难落实，丰田的社长就亲自召开全体员工大会，并在大会上说：“我们日本对人类文明没有贡献！中国还有四大发明，我们日本有什么？而我们的精益生产就是对人类文明的贡献，所以我们一定要做到，要做好。”

这样的宣言将工作变成了对大和民族的一种使命，也就极大地调动起了全体员工的积极性。

其实世界上所有伟大的企业，能基业常青的企业都有企业使命，甚至连生产万宝路香烟的菲利普·莫里斯公司也有它的使命，那就是“捍卫个人自由选择的权力”。

企业使命宣言是企业的纲领，有了使命宣言，也就意味着企业有了鲜明的价值观，有了存在的更伟大的意义。但这种使命还必须得到全体员工的认同，换句话说，企业只需要认同这种使命的员工，只需要立志成为这个成功团队中一分子的员工。因为这样的员工才会将企业当成实现人生意义的平台，才会将工作当成实现人生意义的手段，才会在工作中去体现生命的价值和意义，才会在工作中大放光彩。

二、坚守核心经营理念

牛顿从树上苹果落地的现象，发现了万有引力定律；从斜坡上的滚球在空中运行的轨迹，推演出了太空中星球运行的轨迹不是圆形，而是椭圆。

这些发现令牛顿都惊诧，地球上的一些小小现象，居然和外太空的规律吻合。本来应该是一个无限混沌的大千世界，居然那么一致地遵守某些既定的规律。万事万物的发展为什么都像安排好了一样这么有规律呢？这简直太神奇了！于是牛顿坚信有上帝，是上帝创造了这一切。后来牛顿将全部的精力都用来研究神学，想寻找万物规律的本源。

“事物发展是有规律的，规律是客观的，并可以被人们认识和利用。”这种对世界的认知，自从牛顿的成功之后，就被人们所普遍接受，也正是基于对世界的这种认知，人类才有了科学，才有了技术，才创造出了几次伟大的工业革命，才有了电视、电脑、飞机、宇宙飞船，才有了人类的不断进步和发展。

万事万物的发展都有规律，因此在企业经营的各个行业中也都有规律。我们要认识规律，遵循规律办事，也就是要坚守核心经营理念，一切工作要围绕核心经营理念。

其实行业的核心经营理念是不难找到的，只要让自己站在顾客的角度换位思考，就能把握规律。

沃尔玛是从事零售百货业的企业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是它的价格便宜，服务好。在国际大型超市里的商品质量一般没有问题，所以取胜的关键就是便宜和服务，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛文化可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

正是在这两种文化的基础上，沃尔玛构建了它庞大的物流系统，诞生了著名的“三米微笑法则”和“日落原则”。

微软是一个集高技术高智力于一体的公司，要依靠不断创新来维持公司的成长和发展，而要创新关键是人才，是要保持员工的积极性和创造性，潜发个人潜能。

为了激励和吸引人才，微软的高明之处就在于不是靠制度管理，而是靠文化渗透。微软的文化可以说就是激励文化、创新文化。在微软，员工们最引以为荣的是，莫过于能被老板比尔·盖茨骂上一句：“你简直荒谬！”这就意味着他们所提出的创意出乎比尔·盖茨的意料。

微软的传统是不唯学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”，微软的一贯做法就是“能者上，浑水摸鱼者走人”。微软没有设定工作时间表，它让员工自己选择工作时间，微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。

微软还首先采用了期权制，并用“低工资高股份”使员工个人利益同企业效益、管理和员工自身的努力等因素紧密地结合在一起。

其实我们可以考查所有伟大的成功公司，它们的成就决不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

三、不断超越自我的目标

奔驰公司总裁埃沙德·路透说：“如果你必须造船，你不必叫人们去寻找木头，当然也不必呆在那里只顾发号施令和分配繁琐的工作，你应该引导他们去向往远方缥缈无际的大海。”

德鲁克说：组织的目的是“让平凡人做出不平凡的事”。企业要用一个接一个不断超越自我的目标刺激进步。

山姆·沃尔顿在创办第一家廉价商店时，就提出了他的第一个目标：要在5年内成为阿肯色州最好、获利最高的杂货店。这个目标在当时看起来几乎不着边际，但正是这个目标激励着他和他的员工，并最终使目标变成了现实。其后每过十年，老山姆就定出一个超越自我的目标。1977年，他定出的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。当目标实现后，老山姆并不满足，又定出了新的目标：在10年内使公司拥有的商店数目增加一倍，并且使每平方尺的销售额提高60%。正是在这样不断设定超越自我目标的刺激下，沃尔玛成为了世界500强公司的第一名。

享利·福特在43岁时，提出他的胆大包天的目标：要让“汽车大众化”，成为大家都能买得起的交通工具。在这个目标的激励下，经过多年的努力，他终于生产出了超便宜而又实用的Ｔ型车，并一举垄断了美国市场。随后他躺在这个成果上，再也没有了新的目标，其结果就是被通用汽车迎头赶上，使福特汽车公司濒临破产的边缘。

与之形成鲜明对比的是波音公司。在50年代未，波音公司就决定开发波音707喷气式客机，当时波音公司在民航机市场几乎无足轻重，也没有一家航空公司认可波音公司生产的民航机，但波音公司认定自己的目标，把前途系在了波音707之上，并最终取得了成功。而且波音公司从来就没有满足，到 60年代初期，波音公司又推出了生产波音727客机的目标，其后又是波音737。1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，定出了生产波音747巨无霸喷气式客机的目标，并最终实现了目标，推动了企业的持续发展。

像战争中的大战役，远大目标的刺激性、冒险性能令人激奋，活力四射，会创造动力，刺激进步。远大的目标正有刺激进步的强大机能，但这里所谓超越自我的远大目标，并不是不切实际，而是既目标远大，又确信通过共同的努力奋斗能实现的。

目标可以成为企业的一种文化，要确定企业的目标，就一定要自问：这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？

目标如果不能成为员工坚定的信念，而只是一句空泛的口号，那是没有任何价值的。

对于中国而言，由于没有经过资本主义的商品经济阶段，因此停留在人们意识中的还有很多农业社会的陋习，我认为中国的企业文化建设要特别强调以下几点。

一、制度建设

中国人总喜欢说：疑人不用，用人不疑。对于现代市场经济而言，不是要靠能人，而是要靠制度。其一，人都不是神，都会犯错误。其二，人的生命都有限，而企业的生命则要尽力做到无限。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中指出，高瞻远瞩公司的领导人是要“造钟，不是报时”，他们并不是个人英雄主义者，也不是只图企业一时的发展，而是在不断地完善企业制度建设。世界上所有伟大公司基业长青的秘诀，就是可口可乐公司历来强调的管理原则：爱的教育，铁的纪律。

但中国人在骨子里就没有对制度的神圣感和严肃性，我们的制度都是弹性的，可执行、可不执行，人情大过制度。如果我闯了红灯，要被罚款，但我认识交警，就可以不罚，这样我当然也很高兴，但长久下去，制度也就形同虚设。

中国人违犯了制度，如果没受处罚，他还会很自豪，说明他有本事，认识的人多；而西方人违犯了制度，还逃过惩罚，对他们来说那是一种道德的缺失。

有人说：美国人拿着票是对号入座；中国人拿着票是对心理的号入座。中国人爱面子，讲义气，喜欢：熟人好办事。在企业中充斥着熟人文化而不是制度文化。

在西方社会，制度的神圣和严肃是融进了他们历史文化的血液中去了。西方人最信奉的《圣经》，《旧约》和《新约》，其实就是两种约定。《旧约》是与天主的约定，信《旧约》的就叫天主教；《新约》是与耶稣基督的约定，因此信《新约》的就叫基督教。

西方人文化与精神的支柱就是两本约定，神对人的约定，及至后来摩西《十戒》，被认为是通过“上帝的手指”刻在石头上传给后人的，更是特别神圣。

文明社会是法制的社会，成熟的企业是靠制度来管理，而法制和制度都是建立在人们诚信的基础上。为了保障制度的神圣和严肃性，就要特别重视诚信教育，并从整体制度上去规范人们的行为。

我们要学习先进国家的先进理念，而培养诚实正直的品格，法律面前人人平等，严格执行律法就是当务之急。对企业来说，就是要严明企业制度，培养全体员工尊重制度、对执行制度一丝不苟的良好品德。

任正非曾请了一批外国专家来华为设计企业制度，那些专家都是按小时计酬，费用不菲。但制度设计出来后，有些地方与中国的国情不符，于是很多人提意见要求修改。任正非告诉大家，为了这套制度，企业花了大价钱，动用了不少的资源，如果这里改一点，那里改一点，制度就没有神圣感和严肃性了。因此他要求第一年强制执行，不论你觉得制度多不合理，都不许改；第二年可以有局部修改，第三年再融会贯通。

这套方法是任正非从《胡耀邦平反冤假错案》中学来的。胡耀邦在平反冤假错案时，面对难以胜数的冤案、错案，为了不让烦琐的查正工作影响尽快地落实政策，采用了“先推行、后平冤、再优化”的方法。先将政策落实下去，再来逐步查证，而后再优化。后来，任正非将这套方法升华为了华为推行企业制度的方针，那就是：先僵化、后优化、再固化。

制度没有了神圣感、严肃性，那就形同虚设。对企业来说制度建设无疑具有决定性的作用，中国企业要走向现代化，就要努力消除中国人骨子里不尊重制度，不严格执行制度的陋习，用制度管理取代威权管理，用法制代替人治。

二、标准化、系统化，程序化

中国人做事不喜欢量化，喜欢模糊化。从中西医的对比就可以看出来。西医是量化的解剖学、生物科学，而中医是模糊的科学。从中国画和油画的对比也可以看出来，中国画强调意境，要有大量的留白，而油画更强调光学中的焦点，人物比例等。

在最近一权威品牌研究机构的调查中，麦当劳在世界品牌100强中排名第二，仅次于可口可乐。为什么一家做快餐的传统企业能如此风靡世界呢？这就有赖于麦当劳对标准化、规范化、系统化做出的不懈努力。

麦当劳的经营理念是：品质、服务、清洁、价值。为了实现理念，麦当劳制定了许多“标准作业程序”：为了保持餐厅地面干净，每30分钟要清扫一次；汉堡包烤出来20分钟没卖掉，就要丢掉；所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来；麦当劳使用的油一旦冷却就不能再用；他们研究认为，汉堡包的厚度在12厘米时，人们吃起来最舒服，所以麦当劳里汉堡包的厚度一律是12厘米；麦当劳的收银柜台也是统一的90厘米高，因为他们研究认为，在这个高度时人们掏钱最方便。

可以说麦当劳的标准化、规范化、系统化是无所不在的，从统一的LOGO，到店面装潢，再到食物制作。这也正是他们能复制、拷贝连锁店到全世界，能创立世界级品牌的原因。

很多中式快餐店，看到麦当劳的奇迹，也想挑战麦当劳，但大部分都只是昙花一现，原因何在？很重要的一点，就在于中式快餐难于标准化、规范化，也就