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什么样的口号让史玉柱摔得很惨

本文作者：周锡冰

在很多场合下，史玉柱曾告诫创业者说：“我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背了沉重的包袱。”

在史玉柱看来，在创业的道路上，制订合理的、切合实际的目标对于成功创业是事半功倍的。然而，要是制订了一个口号式的目标，那么不仅会增加创业的难度，甚至还有可能将企业引向万劫不复的深渊。

在中央电视台财经频道《赢在中国》第三赛季晋级篇的第六场，该场创业选手之一的余维江，男，生于1972年，大学专科学历。在该场中，余维江期望自己的参赛项目能够成为中国移动电源行业的领航者。余维江是这样介绍自己的创业项目的：“关键时候，你的手机、数码相机、笔记本、掌上电脑等没有电了怎么办？这时候就需要一个移动电源，它可以为这些设备随时充电。公司拥有十几项专利技术。2007年，实现销售额480万美元。正在努力打造行业第一品牌。”

在创业大师们的询问中，选手余维江的回答有点口号式。尽管余维江的项目有其市场空间，但史玉柱却告诫余维江的目标过于口号式。史玉柱点评说：

我给你提两点建议。第一点你不要提“中国第一”这个口号。提这样一个口号某种程度上对一个刚起步的企业来说，不是好事。我过去也提过这个口号，当时我说我要做中国的IBM、中国的第一，但最后我摔得很惨。现在，回过头来看，那个东西是虚的。你一旦提了这个口号，就会有一些不切实际、原本也不应该有的压力。我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背了沉重的包袱。对你来说，把眼前该做的事做好，比如科研、生产、销售等方面做好，做得比别人强，到时“中国第一”自然是你的，跑也跑不掉。即使你哪天第一了，也要让别人去说，自己心里也坚决不能把自己当第一。

第二点建议，是关于你在西安试销的问题。现在你的资金实际上挺紧的，所以还谈不上进行大规模的品牌建设。你准备产品上架搞试销，这个思路是对的。但我建议你不要选择在西安试销，应该选择二三级城市，比如在延安、咸阳、榆林等地搞试销。在这些地方试销相对容易，也容易取得销售额。有了资金，你再选择比较大的城市，这样的成功率比较高。另外，你还要注意团队建设和商业模式建设。^①

史玉柱给选手余维江的两条告诫，还是源于史玉柱曾经提出的“口号式目标”。史玉柱在1998年撰文回忆说：

巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，（那么结果）必然（是）损失惨重。我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，现在的目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。^①

然而，史玉柱在经过口号式目标的打击后，坎坷和挫折让他认识到巨人集团曾经的企业文化本身就存在着诸多问题。在10多年前，巨人集团总提很多口号式目标，如“我要做中国第一大”、“东方的IBM”等。

史玉柱回忆说：“本来是想激励员工，事实上最后却把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。”

在口号式目标上栽了大跟斗之后，史玉柱一改往日的作风，不再给自己制订不切实际的战略目标，特别是口号式目标，同时也不把资产、销售额、利润这些作为他的目标。

史玉柱说：“巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制订目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。”

在史玉柱看来，制订目标时必须切合实际。史玉柱说：“1997年对我来说是一个转折点。”在1997年以后，史玉柱就不再像1997年以前那样动辄给自己定一个量化的目标，然后再分解到每月、每周、每天。

1997年以后，在制订目标时，史玉柱的原则是：定性而不定量，将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。

资料显示，史玉柱在经历了巨人大厦的失败之后，他在管理企业方面就做了一些改变，不再下达具体的经营指标。可以说，对于曾经要做中国的IBM、中国的第一的史玉柱来讲，的确是一个很大的改变。

可能读者会问，为什么不下达具体的指标？史玉柱的解释是：“指标定得低，员工就没有挑战性，奋斗含义就缩水；指标定得高，完成不了，就成了口号和空话，更是管理大忌。”

在史玉柱看来，制订目标时要尽可能地定性而不定量。史玉柱说：“把每件事做好。如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了（有以下）十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。”

没有了具体的经营目标，史玉柱是如何维系团队的奋斗向上的呢？或者，如何保证企业向前的发展呢？

史玉柱面对这个问题时的做法是，定目标不如定完成目标所需要准备的事项和实现的步骤。这诚然有遭遇失败之后个人心里惶恐的元素，但更多的是其缜密论证的具体表现，但这种缜密的思维、小心论证的习惯，一直都在大众和传媒人的视野之外。^①

在研发《征途》时，正是史玉柱采用这种不定目标、缜密论证、步步推进、一咬到底的战略转变，使得《征途》赢得了消费者的认可。当《征途》第一次开放内部测试，同时在线人数达到2000人的时候，征途团队欣喜若狂，因为史玉柱没有告诉他们，《征途》一定要做成同时在线人数达到100万的游戏。而现在，《征途》同时在线超过100万已经有好几个月了。^②

——本文摘自：《史玉柱的8堂创业课》 周锡冰 著 东方出版社

 富过三代

——家族企业如何迈过接班生死坎

课程收益：

 1.了解中外家族企业的交接班路径。

 2.了解家族企业传承的利弊。

 3.了解家族企业交接班的难点和弊端。

 4.家族企业引进职业经理人的授权和限制。

 5.内部培养中高层经理。

 6.中国传统商业掌柜的培养和激励。

 7.挖掘家族企业文化的积极作用。

 8.全面剖析百年家族企业的发展经验。

 ……

课程内容：

在中国大陆改革开放的30多年中，造就了数以万计的民营企业家，同时也产生了数以万计的新生代。

在家族企业蓬勃发展的背后隐藏着隐患与不安。主要是源于在中国改革开放后，在中国第一批创业者中大多出生于20世纪40～60年代，而今已经是50～70岁了，甚至有的家族企业创始人已经超过80岁了。

资料显示，在初创时期家族企业的平均寿命为24年，正好与创业者与企业维持关系的时间一致。

从以上这些数据可以看出，正处在快速发展期的中国家族企业正面临着严峻的考验。中国改革开放后第一代民营企业创始人如今年事日高，该是子承父业的时候了。今后5到10年里，中国家族企业的现代化演变和传承将达到高峰。这也意味着家族企业的“交接班时代”已经悄然来临。然而，当进入到传承与发展的交替期时，却面临着不能完全如愿的困境;全国将有近710万的企业进入新老交班的年代，而现实中出现：

中国家族企业创始人耄耋之年才谢幕，这到底是谁的错？

“老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”，中国家族企业的重担到底该交给谁？

“立长不立次，立男不立女”，中国家族企业创始人“家文化”观念为什么如此根深蒂固？

“前不见古人，后不见来者”，中国家族企业接班问题为什么会面临后继无人的境地？

“山雨忽来，群龙无首”，中国家族企业创始人突然离世或者突然缺位为什么会导致企业打乱？

……

如此多的问题像魔咒一样，到底该如何做，才能做到“富过三代”呢？周锡冰老师经过10多年的采访和研究，透过层层迷雾，剖析了家族企业交接班失败的根源，从而揭开了家族企业交接班的不为人知的内幕。

培训课纲

第一部分 家族企业当前最大的问题就是交接班    

第一讲  仅有%的家族企业能活到第二代

第二讲 家族企业接班“冰火两重天”    

第三讲 家族企业接班的魔咒叫“传不过三代”    

第四讲 家族企业接班是全球性难题 

第二部分 中国家族企业为什么交不了班 

第一讲 “夕阳无限好，只是近黄昏”——家族企业“一代”创业者接近或迈入老年    

第二讲 “老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”——家族企业创始人不知道把班交给谁    

第三讲 “大权在握，始皇再现”——家族企业创始人缺乏交班计划 

第四讲 “立长不立次，立男不立女”——创始人“家文化”观念根深蒂固    

第五讲 “前不见古人，后不见来者”——家族企业接班面临后继无人    

第六讲 “蜀中无大将，矮子头上选将军”——家族企业接班人素质低下 

第七讲 “合久必分，家族有矛盾”——家族企业接班人分歧导致分裂    

第八讲 “山雨忽来，群龙无首”——创始人突然离世或者突然缺位 

第九讲 “退而不休，垂帘听政”——创始人干预接班人的日常管理 

第十讲 “混世魔王，纨绔子弟，屡屡败家”——家族企业接班人不学无术    

第十一讲 “胸无大志，乐不思蜀”——二代接班人不愿意接班 

第十二讲 “虎父犬子，有心栽花花不开”——把家族企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者    

第十三讲 “匆忙交班，兄弟阋墙”——在进行企业传承时没有处理好后代的财产分配问题 

第十四讲 “坚守圣训，传子不传贤”——家族企业创始人交班问题思维僵化 

第三部分 如何突破中国家族企业交班的瓶颈 

第一讲 及早地选拔和培养合格的接班人 

第二讲 选择科学合理的接班培养模式    

第三讲 对接班人进行系统培养和帮扶    

第四讲 让接班人系统地接受现代管理知识的教育 

第五讲 尽可能让接班人从一线工作干起 

第六讲 建立科学合理的交接班协调机制 

第七讲 “带三年，帮三年，看三年”的方太“三三制” 交接班模式      

第八讲 适当地引进职业经理人 

第四部分 总结

 培训时间：1天

 培训地点：客户自定

 培训对象：家族企业创始人，家族企业管理层经理、中高层管理者、家族企业员工等

 联系人：周老师

 电话：13371601389

授课老师：周锡冰

适用对象：家族企业创始人，家族企业管理层经理、中高层管理者、家族企业员工等

课程报价：20000元

授课时长：1天。注：如果培训机构有需要，本课程可以分解为2-3天，价格40000元

讲师简介：

周锡冰：中国本土化管理资深管理专家，区域经济研究青年学者，浙商研究资深管理专家，中国家族企业问题研究中心主任，中国本土企业软权力研究中心研究员，中国标杆企业案例营销中心研究员，北京华夏圣文管理咨询有限公司首席咨询师，总裁网首席培训师，签约财经作家，资深财经畅销图书策划人，发表财经作品近两千万字，常年研究联想、海尔、青岛啤酒、国美、娃哈哈等大型企业。

著有：《日本百年企业的长赢基因》《中国家族企业为什么交不了班》《你的企业离倒闭还有多远》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《企业领导者常犯的60个错误》《史玉柱的8堂创业课》等财经管理专著。

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周锡冰未删节《中国家族企业为什么交不了班》众筹出版——解开中国家族企业核心的接班问题

周锡冰最新阐释王朝、组织和家族企业接班秘史的未删节完整书稿众筹出版，定价：42元，参加本课程的学员便可获得作者亲笔签名《中国家族企业为什么交不了班》大作。

本书卖点

1.热门题材。近年来各媒体频繁播报各家族企业交接班引起争斗的新闻，使家族企业交接班问题成为热点题材，本书立足于各大案例，全面分析家族企业交接班问题。

2.理论与实践相结合。本书作者周锡冰老师研究家族企业十多年，有丰富的理论与实践基础，本书剖析深入浅出，既可以作为家族企业领导者处理问题的参考书，也可以成为家族企业研究者的参考书。

3.可读性、趣味性并存。援引了众多华人品牌企业案例，对各大企业进行深入剖析，既有较强的可读性，又能满足一般读者的猎奇心理。