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　　前一阵，网上对TCL公司利用其庞大的自有营销网络代理销售飞利浦彩电非常关注。这件事情，其实发生在今年8月份。TCL公司与飞利浦中国公司签署了一份在广西、贵州、江西、安徽、山西五省的彩电独家代理协议。这件事情之所以到现在还在被大家热烈关注，我想主要原因还不在于TCL作为国内著名彩电厂商，在销售自有品牌同时去代理国外竞争对手的产品，可能更引起大家关注的是，这件事件背后所演义的一种新的转型革命，即国内许多企业早先引以自豪的庞大营销网络如何在新的市场变化条件下生存和发展。



　　医药保健、家电、IT，中国营销渠道的三大温床



　　这个问题不仅仅对于象TCL这样的传统家电厂商是当务之急，对于医药保健行业和IT行业的许多厂商同样面临这一挑战。其实，中国大型营销网络在医药保健、家电和IT这三个行业最具研究价值。在20世纪90年代初，对于营销网络的建设始自于医药保健行业。当时最著名的有三株口服液，飞龙药业以及稍后的巨人脑黄金等。家电行业也几乎是在同时开始了庞大销售网的构建。而IT行业则是在90年代中期引入渠道代理制。终观这三个行业的营销体系，我们能够发现一个惊人的几乎可以类比的现象，这就是：对于这些行业的许多著名企业来说，往往是成也渠道、败也渠道。这一点在最早引入渠道概念的医药保健行业最早暴露出来。谁都不能否认，正是因为借助庞大的营销网络和几乎是人海战术的市场推广策略，使得中国在90年代上半页一夜之间崛起了一大批响当当的医药保健品牌。然而，也正因为过于倚重渠道的威力，忽视了对渠道整体运营的监控和产品创新，从而导致后来的医药保健企业大崩盘。家电行业以TCL为代表，从91年建立第一家销售分支机构后，随即在全国掀起了营销网络建设的狂飙突进，不到5年的时间，构建了一个覆盖全国、拥有300多家营销网点、近万人的营销队伍。此后凭借庞大的营销网络，TCL在中国彩电行业迅速崛起，成为中国家电行业新的霸主。然而进入90年代末期后，在家电行业竞争日趋白热化、利润普遍摊薄以及新的信息技术的冲击下，原来引以为豪的营销体系越来越成为厂商尾大不掉的一块鸡肋。一方面是养渠道的成本居高不下，一方面是传统渠道对厂商实行产业战略转型的支撑作用越来越小，乃至于形成牵制和梗阻。这一点对于TCL来说，优为突出。如何在不增加企业负担的前提下盘活这一块渠道资产，以减轻来自外部市场的压力，成为李东生宿夜忧思的一块心病。再看IT行业，90年代中期以四通、联想为代表的硬件厂商，90年代中后期以万能、用友为代表的软件厂商开始跑马圈地、大肆扩充其渠道网络，并依托有效的渠道，迅速成长为行业领导厂商。然而同样的困惑也在不断侵袭着这些曾经赖以为荣的IT厂商。首先是四通依托渠道实行多元化策略，由此逐步淡出IT行业，其后是万能由于内部产权分歧和未能理顺渠道体系，导致四分五裂，几乎退出管理软件市场。虽然这两个案例都是最终因为产权体制障碍使企业散失竞争力，但是不能说渠道不是其中一个重要的筹码。而且90年代后期，随着IT行业竞争的加剧和硬件行业微利时代的到来，硬件厂商纷纷向软件业和IT服务转型，而原来偏安一隅的软件厂商又被迫向企业级应用和方案咨询转型，在这一大背景下，如何改造和提升原来的渠道资源，以支撑企业战略转型，成为IT厂商最为关心的话题。



　　产品扩张、增值服务、资本运作，渠道变革三种模式



　　从医药保健、家电、IT这三个行业对于营销渠道的改造来说，现在还很难下判断说孰优孰劣。然而，对于医药保健行业来说是死而复生，因此其对于渠道的策略更多的是强化管理和控制，外部的变革鲜见；对于IT行业来说，由于置身瞬息万变的信息技术变革之中，对于渠道的改造也最早意识到并不断地在身体力行地探索。而且可以说已经有了一些比较对路的模式产生；而对于家电行业来说，由于陷入连年的价格大战，掩盖了渠道体系的危机，从而延误了对于营销网络的改造。由于未能及时实施渠道变革，从而给企业的战略转型和国际化留下隐患！因此，从这一点来看，对于以自有营销体系起家的TCL而言，实行渠道变革已是箭在弦上、刻不容缓！那么选择什么样的策略作为渠道变革的突破口呢？在探讨这个问题的时候，我们不妨先来剖析一下目前各行业已经成型的几种主要渠道变革的模式。我从97年开始研究国内渠道体系的成长与变革，可以说，对于国内渠道的兴衰成败、起起落落历历在目，而对于去其积弊也深知非一日之功。好在尽管积重难返，还是有至少三种模式可以拿来与大家分享。第一种模式是产品扩张的模式。这种模式主要是本着最大程度利用现有渠道资源的目的，从积极拓宽产品线的角度来变革渠道。典型的例子有联想和国美。联想作为以分销体系打天下的计算机硬件厂商来说，渠道是其得以争衡制胜的关键资产。在PC利润空间日益狭窄的情况下，如何给渠道创造更多的吸引力，以稳固整个营销体系，这是联想必须解决的战略性课题。应该说，联想很早就认识到了这一点，并且一直在做渠道重整工作。从目前来看，比较突出的一个特点是，重视产品线的扩充，重视对渠道边际效用的挖掘。