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中央厨房式咨询模式的分析与运用 2013-03-02

       为了为企业提供更好的咨询服务，提高咨询服务质量，咨询公司往往都是尽其所能在诊断、调研、解决方案等方面研究设计相关的模型、工具、方法，以及强化咨询的程序、流程等，并以项目组的方式为客户提供项目咨询服务，以便于降低咨询的风险，为企业提供更好、更科学、更实用的咨询方案。但是，现实中由于咨询公司咨询顾问水平高低、擅长领域不一、在咨询顾问调配上的困难等原因，结果是——本想集成咨询公司强大的后台进行团队作战、现状却是几个咨询顾问在客户处单打独干；在由于咨询过程中，由于企业所处行业、发展阶段、所面临的管理现状等原因，以致为了给企业提供满意的咨询服务，对项目咨询顾问提出更高的要求。那么，作为咨询公司如果能在顾问咨询过程中，集成咨询公司后台的力量，为前台的咨询顾问提供强大的支持，那么，就能提高咨询质量、降低咨询风险。因此，在此提出中央厨房式咨询模式，以期能解决上述问题。

        在讨论、分析中央厨房咨询模式用于项目咨询之前，1、先回顾一下项目咨询的一般流程，通过流程回顾并适当分析，可以找出常见的咨询流程风险点。2、接着再回顾餐饮中央厨房模式的运作和操作特点，以找出可以借鉴到咨询项目管理中的一些标杆做法。3、结合上述两方面的分析，将中央厨房咨询模式基于项目咨询流程来进行建立；再试着采用中央厨房模式来解决咨询中常见的问题，或消除常见的咨询流程风险点；这样可以在一定程度上明确中央厨房模式在项目咨询中能发挥多大的作用，能够消除哪些咨询风险？或能够解决咨询中的那些问题？以及可行性如何？4、最后分析论证采用中央厨房模式需要的资源及现有工作流程的变革。

       一、管理咨询项目的传统咨询流程与常见风险点分析：
       （一）项目前准备
       1、项目前期准备的任务内容
       根据客户的项目合同界定的咨询范围，并着手准备前期的咨询资料。主要包括如下内容：选拔项目人员、成立项目组；按合同客户所在的行业及项目范围，初步收集一些行业信息；与客户沟通项目人员行程；准备前期项目调研资料；以及联合项目组的管理制度；等等）。
       2、项目前期准备的常见风险点
       项目前期准备主要是一些基础性工作，一般而言大多数咨询公司都有成熟的咨询工具和模板，而且可以设计制作等规范统一，从而具有不同的特色，因此显得非常专业，那么给未见面的客户第一映像非常严肃和专业。容易产生的风险点是：（1）项目人员的专业深度知识和行业背景经验无法胜任客户项目要求；（2）项目前期资料准备不全面，一致到客户处以后，匆忙准备，以致项目过程显得杂乱。
       （二）项目诊断分析
       1、项目诊断分析主要内容（进驻客户方）
       第一、与客户沟通成立联合项目组，并确定联合项目组职责、工作制度与联络等；第二，与客户沟通项目准备资料，并确定资料；第三，与客户确定总体项目计划；第四、细化总体项目计划成为第一阶段项目工作计划，以及单列项目诊断与访谈计划，并与客户确认；第五、与客户进行项目调研与诊断的各种问卷工具等确认；第六，确认项目启动会议议程及项目启动会议讲解内容；第七，开展项目启动会；第八，按照计划进行项目调研；第九，按照项目咨询范围要求进行整理和问题归类（如问题过多，可以适当超出项目范围给予客观分析），以及进行相关的数据（问卷等）统计归类；第十，对归类问题结合调查统计的结论进行根源分析，并得出具有严格逻辑性和结构化的分析结论；第十一，确定诊断报告结构（常规诊断报告结构是：诊断时间、内容、工具、人员等，诊断问题表现，企业问题根源，方案解决思路，具体应对策略，下阶段工作计划等）；第十二，与客户高层沟通诊断报告，并进行适当修改，并获得高层认可。第十三，征询客户一把手意见，是否进行诊断报告宣讲，如宣讲，即安排时间进行诊断报告宣讲。
       2、项目诊断分析的常见风险点
       这个阶段是建立咨询顾问专家权威的映像阶段，有的项目可能会在此阶段出现风险。项目诊断对于咨询顾问来讲，是从对客户不认识或不熟悉，逐步到认识或熟悉的过程。这个过程就是向客户展示专业能力和认真负责工作态度的过程，并通过培训课程、研讨会议、工具方法的经验传授，以及建立高层沟通渠道等具体方法，建立咨询顾问在客户心目中的专家形象。
       本过程最常见的风险是，（1）、诊断分析的问题结论与客户（企业一把手）对企业的理解或想法出现差异，以致客户反过来否定咨询顾问的专业能力。（2）、分析结论呈现不系统或逻辑性不严谨，以致给客户映像会觉得报告思路混乱；（3）、给出的解决对策或思路和分析问题结论不合拍，以致产生文不对题的感觉。
       （三）项目解决方案
       方案解决阶段一般是按照客户咨询项目合同界定的范围提出项目报告或咨询成果，本阶段涉及的工作可能非常广泛，也可能是一个规划报告，主要由项目合同决定。这个阶段是咨询的核心阶段，从咨询行业来看，大约70%的项目出现问题在此阶段，因此，此阶段是咨询项目风险最高的阶段。
       1、本阶段同行的做法是：
       第一，与客户高层（一把手）沟通解决方案框架和呈现方式以及咨询方式；二，和客户的高层团队进行沟通验证是否可行；即解决方案结构与成果呈现须得到客户高层广泛认可；三，进行一定的该解决方案密切相关的知识培训，建立客户理性认识基础；四，该解决方案需要用到的工具、表单等培训和使用演练；五，开展解决方案具体工作，其一般模式是四段论——即问题、对策、结论、成果；六，成果内部评审的风险控制与修改。七，成果沟通修改和提交，以及客户确认。
       2、本阶段的风险点
       解决方案阶段的风险点相对比较多，主要是客户的咨询范围不同，对项目顾问的专业要求不同，而一般情况，每个项目顾问又是各有所长，各方面专业都很优秀的项目顾问毕竟不多。再者，客户对项目的要求高低也各不相同，因此，项目风险点也比较难以明晰，单通常来讲主要反映为：（1）解决方案没有解决客户的问题，切法针对性；（2）解决方案不符合客户的使用习惯，即可能太过复杂，而缺乏操作使用性；（3）对客户认识不深，知识传授、工具使用等客户没有理解或掌握，以致无法理解解决方案，即方案太深，客户领悟不了，根本无法运用；（4）某个决策者的个人建议在解决方案中未得到妥善安排和处理，以致在成果验收时出现人为阻力；（5）咨询顾问对咨询成果提交的展示（交流或演讲）词不达意，由此导致客户对咨询成果的不认同。
       （四）成果验收阶段
       如果前面各个阶段都得到客户认可，并签字确认了项目成果，那么本阶段一般不会有什么风险。咨询将项目成果进行汇总（千万别忘记整理咨询过程文件——计划、会议、培训、总结、研讨等资料）、整理，请形成规范性文件。
       （五）项目实施与结案
       ………………
       （六）传统咨询流程的特点
       传统咨询主要依靠咨询公司提供咨询框架、工具和模板，咨询顾问现在诊断和提交方案，在这一过程中，涉及到不同的咨询顾问（不同顾问能力不一、敬业精神不一、对客户理解也不一样等），与客户接触界面的时间也比较长，因此……….
 
       二、中央厨房模式分析：
       （一）中央厨房的产生
       中央厨房这一概念来源于餐饮行业，是工业标准化机械生产在餐饮行业的具体运用，由于工业标准化生产最有利于少品种和大批量生产，因此，目前中央厨房又在餐饮快餐细分行业运用得非常普遍。
中央厨房模式是食品加工、低温速冷保鲜、冷链物流相匹配的一种产业模式。
       （二）中央厨房的特点
       1、标准化特点。标准化是建立中央厨房的前提，不能标准化，就无法大规模的进行组织生产。由于国人吃饭口味变化多样，中央厨房的产品标准化是满足顾客需求的最大挑战。因此，在不同的餐饮企业，中央厨房的标准化程度各不相同。有完全标准化、有部分标准化、有局部标准化等。极端典型的完全标准化中央厨房生产的就要算飞机和高铁上供应给顾客的饭菜了；而部分标准化，则在中式快餐、小吃、面点等餐饮行业比较常见。
       2、集约化特点。大规模集中化生产是中央厨房最大的特点。在快餐细分行业中甚至可以做到全部在中央厨房进行生产，然后直接配送到顾客，目前团膳就是采取这样的供应模式。而在其他餐饮企业，中央厨房还主要是完成大部分或一部分工作，然后分送到门店进行再次加工。
       3、专业化特点。中央厨房可以将餐饮企业原来分散餐厅一些设施、设备、人员等，通过流程分解，然后集中到中央厨房统一管理、运作和生产，更有利于优化资源配置，组织专业人员，降低能源损耗等，也能使企业生产易于组织和管理，产生更大的生产效率和规模效应。
       4、产业化特点。我们知道个体户经营模式永远不可能带来产业化规模和产业化升级。中央厨房运作模式，给餐饮带来了产业升级发展的机会，可以突破目前餐饮行业的发展瓶颈——劳动力成本、商铺价格等。
 
       三、中央厨房模式在咨询中的运用分析：
       1、从中央厨房的运作模式和特点来看，中央厨房在餐饮企业中主要发挥的作用是：通过对各餐饮产品按照客户的需求，对制作工序进行分解和标准化，集中采购来实现大规模生产，按门店需求进行配送，从而减少或降低门店运营（特别是后厨产品生产）的复杂程度和工作量，减少门店人员使用数量和人员能力要求，优化店面布置等，以取得最大的经济效益。
       2、管理咨询借鉴中央厨房模式，就如同中央厨房与门店的关系。中央厨房居于咨询项目的核心地位，每个咨询项目在客户处就如同餐饮的门店。门店的具体工作就成了收集客户信息（如何餐饮的客户需求）、整理分类，并形成规范性文件（就如同餐饮门店向中央厨房提供的产品需要量）。从这个方面来看：那么项目驻点客户的顾问人员的能力就可以大为降低，而将分析、报告等放在中央厨房来加工、处理——形成关键的报告或咨询成果，由于集中于中央厨房加工，因此，可以由中央厨房的专家统一进行项目成果的验证、展示和提交。
       3、从项目咨询流程的分析来看，采用中央厨房模式应主要在于控制风险点。即风险点的部分为中央厨房加工和处理的工作。对不不能进行中央厨房集中处理的事宜，可以采取延伸中央厨房的方式——比如：项目诊断的关键风险点项目启动和客户高层沟通，可以由中央厨房直接派员进行，以了解高层思路，和掌握整个项目的全局，同时向客户展示公司专业实力。
       4、在中央厨房模式下，可以对顾问进行专业化的细分分工。即可以从咨询项目的流程对咨询项目进行横向和纵向细分（在这里需要组织专家团队，按照咨询产品进行详尽的分析、论证后，进行全面细分，在结合项目风险点，决定哪些在中央厨房处理，哪些在门店加工），从而降低项目对咨询顾问的要求。这样可以让一个咨询顾问在很短的时间内掌握细分后的咨询工具和方法，而在咨询前段（客户驻点——即门店）不需要高水平的咨询顾问。就如同餐饮的中央厨房一样，只需要原料采购和客户需求，中央厨房就可以通过强大的专业化生产和规模效应满足客户需求。那么这里的原材料就是顾问从客户处收集的各种信息（内部管理、流程、财务、战略、计划等）；而客户需求，就是通过信息反映出的客户问题与根源，以及客户高层（一把手）的言论或对企业的判断。
       5、在对咨询产品按照流程进行纵向和横向细分，确定中央厨房和门店分工后，还可以参照ISO9000的标准化体系，建立公司咨询标准化产品体系架构，以为公司咨询产品信息化打下良好基础。

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类别：总裁智慧 |   浏览数(7265) |  评论(0) |  收藏

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