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    深圳市一家小型制造型企业的总裁郭林脸上总算有了笑容——公司的业绩在经过近三年的徘徊不前、换了四任营销副总后，终于取得了突破性的进展。

   郭林的前两任营销副总，是通过报纸、网站等途径招聘来的，任期都不到一年，就因业绩不佳而离职。这一次，郭林瞄准了同行业一家跨国公司中，一位业绩名列前茅的销售经理，以高薪和股份为代价，将其挖了过来，负责公司的整体营销业务。

   郭林对这位优秀的营销精英充满了期望。他甚至美滋滋地想：公司的销售有这样一位能人领军，业绩一定会扶摇直上。但令他没有想到的是：3个月后，销售没有丝毫起色。他安慰自己，要给人才适应和熟悉环境的时间。6个月后，还是没有什么令他欣慰的业绩。而且，那位营销副总仍然一副不急不躁的样子，似乎永远是那么有耐心。郭林终于坐不住了。他百思不得其解：这位具有重点大学本科学历、市场营销专业毕业、工作经验丰富、在跨国公司业绩优秀的“营销高手”，怎么会又令他失望？

   重视人才的隐性特质
   郭林的问题在于，他过多地看重了人才的显性特质，譬如学历、专业、工作经历等这些看得见、摸得着的部分，而忽视了“冰山下”更重要的那一部分——人才的隐性特质，譬如对成功的企图心，譬如果敢与魄力等性格特质。而判断一个人适合做什么，能否做得好的时候，其隐性特质才是更关键的因素。

   郭林的企业，是一家正处于市场开拓期的新兴企业，需要一位非常有魄力、有开拓精神的人，像老虎一样冲锋陷针，统率团队抢占市场。而郭林花重金聘任的这位营销副总，尽管有非常多的营销专业知识，以往却没有带领团队在市场上与竞争对手硬碰硬的经历。在他的性格特质里面，魄力有限，却耐心十足。这就不难理解，在他以前任职的那家跨国公司，他为什么会取得那么出众的成绩？因为这是一家很庞大的企业，有丰富的客户群，有很好的品牌影响力，在这样的企业里，他只要能充分发挥自己的耐心，认认真真地将服务做好，订单就会滚滚而来，业绩就会一路提升。

   当这样的人才来到新兴的处于市场开拓阶段的民营企业时，企业需要的特质——譬如风风火火开拓市场的能力和魄力等，他并不拥有；而他自身的优点——譬如耐心好，在这种企业里却成了缺点甚至牵绊，因为在企业处于这种发展阶段时，营销管理者耐心高，也意味着效率低下。

   选对人才是关键
   由此看来，由于不同性质的企业，所需要的人才截然不同，再优秀的人，也要放对地方。作为急于打认识到了这一点，郭林很快在浙江一家中等规模的民营企业挖来了一位优秀的营销副总，这一次，他花的代价甚至比上一次少，但是，营销的局面很快打开了。“他比较强势，适合做开拓进取型的工作，承受压力的能力也很强，喜欢有挑战性的目标，而且善于沟通激励。像我们这样的小型企业，用错人的代价实在太大了。”郭林感慨万千。

  “知人”才能“善用”
   显性才华解决的是技能方面的问题，即“Able to do”，可以通过培训、教育、经验积累等方式获得；隐性才华解决的是“Like to do”的问题，即喜欢不喜欢做这项工作，它是由一个人的独特特质决定，如个人的成就动机和企图心、性格特质、决策模式、擅长的工作风格等。这些才华通常很难直接观察到，只有富于管理经验的人，或经过了一段时间的相处之后方才容易被察觉。

   如果员工的隐性才华与现在的工作领域不相匹配，则可能造成工作中的低效率，为了适应目前的工作，员工不得不大量扭曲自我，长期以往就不可能有优秀的表现，造成工作没有激情，找不到成就感。反之，如果员工能够用自我的独特优势来发挥，不仅能够取得工作成果，也会因为工作愉悦度高而对本质工作更加敬业。

   720°领导才能研究中心所做的“2006年度深圳地区经理人工作满意度、压力耗损情况调查”显示，仅有13%的管理者在工作中能充分发挥本我优势，用自己擅长的风格特质做事。

   有高达54%的管理者在工作中难以发挥优势，不得不改变自我用不擅长的风格行事。而无论是董事长&总经理还是职业经理人，这一点没有显著差异，即高管层和职业经理人在工作中还都未能完全发挥自己的优势。如下图。

   这说明高层管理者和中层管理者目前对认识自我的优势、认识他人的优势即“自知”和“知人”两个层面上都有相当大的迷茫。因才适用、通过发挥优势来取得工作成果还远远未被管理者认知并有效运用。

   我们认为，每个人都有自己的独特特质，而人的特质并没有好坏之分，只有特点不同带来的差异。企业用人就是要把合适的人放在合适的岗位上，然而如何慧眼识才、如何评价人的才干是否适合于这个岗位，目前已经成为困扰企业用人的难题。如果不首先解决这个问题，即了解人的特质，不尊重人和人之间差异，做不到“知人”，又怎能奢谈“善用”呢？