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    支撑中小型经销商生存的关键之道

    前些日子，在培训的时候，一位李姓经销商向我诉苦：现在生意太难做了，厂家都在玩弄着过河拆桥的把戏，一旦市场给他们做起来了，这些厂家就把优良渠道、产量卖场收为己有，由他们厂家业务把持着，我们这些经销商只能充当“仓库管理员，义务送货员，费用典当铺”，给我们留下自主经营的市场的多是那些不争气市场、卖场，更可恨的，给我们的价格是XX，还规定我们送货价就是XX，否则就用返利和政策要挟我们。也不为我们想想，我们那些人员工资、仓储费用、进店费、请客等都是巨大的开销，再加上现在油费这么高，做日化产品根本就不赚钱，简直就是在为厂家打工。

    的确，随着厂商的渠道扁平化策略，以及对终端零售企业和最终用户的重视，让分销商处于尴尬的位置。曾经帮助众多厂商在全国市场攻城拔寨的经销商企业，一夜之间似乎成了只能承载物流和资金流作用的鸡肋。还有那些超级终端、连锁卖场、零售商等合作伙伴的话语权的不断变大，也使经销销商在整个供应链中的地位被急剧削弱、利润急剧下降。在这样的市场大环境下，对经销商的在资金、管理、运营能力方面的要求越来越苛刻，抱怨现在、思忆过去只会徒增痛苦，只有适应市场环境的变化，才能生存下去。那么，支撑经销商生存之道到底在哪里呢？

    一、掌控住下游渠道

    在目前的市场环境下，经销商对厂商的依赖程度还是非常高，厂商对分销商的影响也非常直接。 可是，由于销售业绩的压力使厂商已经不能仅仅满足于把货分给总经销，而要越过经销商和下级的核心客户建立直接的联系，并直接对他们进行资源支持。

    遗憾的是，中国的经销商大多和下游网络的关系多数是简单的交易关系。哪家缺货，一个电话，经销商就开着车给其送货。从某种意义上可以说是比较松散的利益关系。所以，随着日化行业竞争的加剧，厂家逐渐绕开经销商直接运作终端，开始直接与旺销终端合作，合作的对象既包括传统百货超市、国际零售巨头、地方大型商超，也包括各级地方性超市、美容店等。于是，留给经销商的市场份额仅仅是那些地方性的渠道和一些小型终端，能否给这些下游渠道提供优质、低成本的服务，能否在渠道客户中塑造出自己的品牌形象，决定了经销商能否实现可持续发展。经销商必须要通过整合市场资源，提升产品价值链，经营品牌形象力等，才能拥有更快的市场反应能力，更稳固的市场运作能力，更优质的市场服务能力，才能抓住厂商变化的机会，才能顺顺畅畅的在经销中游刃有余。

    对于经销商来说，一线、二线市场大型零售终端也被厂家霸占，做着有名无实的业务，仅仅是个仓库管理员、物流配送商，赚取着微薄的利润。如果经销商再疏忽了自身能够掌控的小型终端和三、四级市场，如果再不加大对这些市场的投入，如果再不树立自身的品牌形象，如果厂家再对这些网络横插一脚，经销商的生存空间究竟在哪里，就很难描述了。经销商是否有能力去操作好、服务好这些厂商虽然关注，但并没插手管理的渠道或市场，决定了未来经销商在市场上的地位是上升还是下降。

    二、服务好合作伙伴

    合作伙伴其实就是经销商的客户，他们的变化，对经销商的影响最为直接。他们销售的好坏，直接影响经销商的销售业绩。如果有下游渠道商因经营不善而倒闭，对经销商的影响将是致命的。在利润率超低的今天，一个倒闭的渠道商产生的坏账，很可能会抵消经销商在这个区域全年的盈利。

    而百货、超市、专卖等这样的零售型终端与经销商的关系，是既竞争关系又合作关系。在目前的情形下，由于绝大多数厂家和零售终端直接合作还存在一定问题，所以厂商大多通过经销商与这些零售终端进行合作，厂家仅仅是参与管理。因此，在经销商与零售终端的关系中，合作的成分要远大于竞争，在服务这些零售终端中节省成本，在服务这些零售终端中创造品牌价值，在服务这些零售终端中体现自己管理水平，取代厂家在这些零售终端的地位，争取自身更大存活空间。

    由于日化产品竞争激烈，导致产品价格变化不定，产品更新周期缩短，产品下架速度加快、产品赊销和帐期加长等等，这要求经销商对零售商的服务和自身管理提出了更高的要求。经销商要在不断的探索、学习、实践中，解决管理水平和人才培养等问题，适应那些巨头连锁卖场，区域零售卖场的发展，逐渐形成一个良性循环，提升自身的主动地位，增值自身的价值形象。

    三、转变才有出路

    中国经销商的低毛利时代已经来临，处于红海中的经销商们该怎么办？

    中国日化行业经历了几个时期：80年代的产品为王的时期；90年代初广告为王的时期；95年后通路为王的时期；2000年左右终端为王的时期；2005年后系统竞争时期。

    经销商及其下游合作伙伴处于产业链的最下端，无法在产品、技术等方面进行创新，即便找到新的蓝海，因为没有较高的进入壁垒，蓝海也会很快变成红海。

    企业转型，并不是说要离开经销行业，而是应该根据市场需求、厂商需求、下游合作伙伴的需求，调整企业发展战略，锻造新的能力。

    从卖一件件的产品，到卖整个市场到卖自身品牌价值，这种变化不仅是从销售单一产品到销售整个市场，而是从产品导向完全向客户导向转变，支撑这一切的实际是企业的经营理念和运作体系的全面转型。

    表面上看，经销商经营的是日化产品；实际上，经销商提供给下游渠道客户的是他们的服务，提高下游客户销售效率和利润率，改变原来仅仅收款送货的行径。所以，经销商的转型工作就应该从降低服务成本、提高服务效率，加强各种情况下的服务能力入手，才是关键。

    在降低服务成本方面，首先应该减少供应链环节，也就是通常所说的渠道扁平，这样才能提高每个流通环节的销售毛利率；其次，经销商应该强化内部管理、优化内部流程、严格信用管理体系；再次，经销商应该善于利用各种信息体统，加强与下游渠道之间的信息交流；最后，要抓住核心渠道商，把更多的资源投入到能产生更多效益的重点渠道商身上。

    在提高服务能力方面，经销商尤其要注意针对厂商关注的区域市场、酒店、零售终端、行业覆盖等方面，强化对这些领域的下游渠道商的支持，这样才能从厂商那里获得更多的资源。

    经销商在于渠道客户合作中，根据自身产品线上开始规划，把渠道服务工作扩展到更多的下游市场。根据上游厂家的需求，把自身的各类产品线设置了专门的部门负责开拓、运作相应的渠道，来适合厂家运作思路，获取更多厂家资源。这样不仅让渠道商以最便利的方式得到了相关产品，而且渠道商在保持一定销售额的前提下，还能获得在价格方面的强力支持（千万不要依靠截流厂家资源来获得高额利润）。这种主动整合厂家资源的做法，无疑会让经销商在供应链中占据更有利的地位，同时自身也就大更多发展空间。 

    经销商在于连锁卖场的合作中，针对他们在结账、供货方面的特点，要有自己一套相适应的运作体系，专门设立对账人员、专门成立理货分队、专门成立促销分队等。在这样的井然有序的运作体系中，是容易取得连锁卖场的青睐，取得获得良好回报也是理所当然。

    的确，中国营销环境的变化给经销商带来了巨大的挑战，同时也提供了巨大的机遇。只要经销商能够根据环境不断调整自己的经营策略，增强自身竞争力，命运还是能掌握在自己手中。