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 在和多位执行经理共事多年之后，辅导教练大师Madeleine Homan Blanchard了解到了很多能够增强或削弱有效领导力的行为。令人称奇的是，她还发现，有些能够在领导者的早期职业发展中成为其助力的领导行为，如果一成不变，到后来就成了影响领导者工作业绩的消极因素。

    譬如，一个风险爱好的乐观主义领导者会很享受在困难中前进的快感，这种乐观主义倾向到后来可能会发展成一种极端，以至于领导者在领导过程中刻意忽视现实因素。同样的，个人特质也会有这种风险，如果一个领导者不知道如何进行自我克制，那么他所拥有的智慧和魅力可能会导致他以自我为中心。如果这种自负心理使得领导者的同事和下属觉得他们面对的不是一个合作伙伴，而是一个竞争对手，那么这位领导者的自信和才能就成了一种累赘。

    Homan Blanchard指出，领导者要认识到自己的领导力是一把双刃剑，需要不断地进行调整和改善。

乐观主义

    当一个领导者的乐观主义倾向最终导致他刻意地忽视现状，那么结果就是这个公司在经营大道上蹒跚而行却孤立无援。通常情况下，让这样的公司赖以为继的只能是它大批量的生产能力。

    在商业运作中，这种对现状的刻意忽视无异于在康庄大道上开着二手拖拉机，却把宝马车束之高阁。成功人士们总是习惯于沿着自己过往的成功经验和做法一条道走到底，而不顾整个大市场正高喊着让他们改变策略。这种事情一旦发生，公司内部的人们就会感到焦头烂额，他们不再信任高层领导，于是得过且过的现象就此发生。

    Homan Blanchard喜欢把领导者这种不顾现状的行事方式比作“在即将沉没的泰坦尼克号上甲板上重排椅子”。她解释说，“这个提法很有意思，因为我们经常能看到别人有着这样那样的问题，却没意识到自己也面临着那些问题。”

自我意识

    所谓的没有自知之明就是忽视了别人是如何看待自己的，这个道理有点老生常谈了。作为一个领导者，至关重要的一件事就是要定期衡量一下自己的行为是如何影响他人的。

    为了帮助领导者们自省，Blanchard建议领导者们可以在自己的内心进驻一个“自我观察”的小人。这样，每当一个领导者想要表达自己意见的时候，就算表达的欲望相当强烈，也请暂缓一下，深呼吸，然后扪心自问，“我想说的那些话只是我个人的想法，还是因为我不得不说而别人又不愿意说？”

竞争意识

    最后一项需要领导者们留意的是自己竞争意识，或者说是要证明自己比别人更强的欲望。Homan Blanchard说，很多领导者都是凭借着让自己成为组织中最优秀的人才走到今天的位置上。但是当他们处在高级领导层时，他们就必须学会容忍其他人的智慧。

    “对高层领导者来说，这样做需要完成一个巨大的转变，包括不要一心只想着成为最棒、最聪明、最伟大的人。你现在的工作应该是发掘组织中其他人员最优秀最耀眼的潜质。不幸的是，很多领导者都没有越过这道坎。

    “这样做也意味着当你处在一个优秀的团队中时，不要顽固地以领导者的身份介入，以期给这个团队带来‘额外价值’。就算你不同意这个团队的做事方法，也请你闭上你的嘴巴，让你的团队放手去干，不要强迫别人按照你的方式做事。我一直在努力帮助我的客户避免出现这一情况，尤其是那些抱怨无人可以授权而过度劳累的领导者们。”

如何改善？

    Homan Blanchard对那些希望自己的行为有所改进的领导者们提出建议：你可以从直面自己的行为和它们对别人的影响开始。如果你希望改善同下属的关系，你可以询问他们如下三个经典问题：

    1. 作为一个领导者，我要怎么做才能更好地帮到你？

    2. 我不应该做哪些事？

    3. 你认为我还需要知道哪些事？

    同时，让你的周围多一些不畏惧挑战你的人。让别人知道你愿意和别人做有益的争论，鼓励别人在他们觉得你所说的话不合情理的时候，勇敢地指出来。

    最后，你还可以考虑请一个教练来检查你的行为，让你诚实地面对自我。当你自欺欺人的时候，你就需要这样一个人来对你当头棒喝。

不要孤军作战

    大多数领导者在一开始的时候都有着良好的行为习惯，否则他们无法取得成功。然而，随着工作压力不断增大，成功人士们往往会过度运用自己身上那些曾经有助于自己成功的特质，结果反而会使这些特质转变成了对自己不利的消极因素。我们建议领导者们花点时间，退后一步来客观评价自己的优劣势。而且，他们会发现，这样的自省是一件值得分享的行为。

    通过采用新的领导行为，或者发掘以往领导行为中积极有效的一面，领导者们就可以帮助组织中的每个人来赢得更大的成功。这样一来，得到员工的信任和协作就是一件意料之中的事了。