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管理者普遍会面临的一个问题就是自满。我们都见识过“自满”，但都低估了它的能量和普遍性。有太多时候，管理者认为自己找到了解决这个问题的方法，因为他们看到了许多干劲 冲天的活动：有人一个会议接着一个会议，没完没了地准备PPT演示材料；有人拿着列有各种活动内容的长长清单……可更多的情况是，这番忙碌的景象是出于导致焦虑和恼怒的压力。由此产生的狂热行动效果不大，恶果却极其严重。这就是一种虚假的紧迫感，其破坏力甚至超过了自满，因为它在行动中耗尽了必要的能量，却一事无成。

真正能解决自满问题的方法是名副其实的紧迫感。它不是从一个会场跑到另一个会场的那种焦急，不是不分轻重缓急、罗列得满满当当的日程表，不是突如其来、昙花一现的激情。

真正的紧迫感就是关注关健问题。

人们一旦有了真正的紧迫感，就会觉得必须对紧要的问题采取行动，是现在，而不是迟早要做，也不是等到日程表上有空暇的时候。现在意味着每天都取得真正的进展。紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。

紧急行动不是出于满足、焦虑、沮丧或愤怒等情绪，而是出于发自内心的立即行动去争取胜利的决断。这些情绪自然地使人们表现得警觉、主动，经常环顾组织内部和外部的情况，搜寻有利于成功和生存的信息。自满或怀有虚假紧迫感的人只向内看而不是向外看，而且看不到事业兴旺的根本所在。

有了真正的紧迫感，人们每天上班后随时会积极、负责地就别人提出的合理建议开展合作。真正的紧迫感是一种十分主动、目标非常明确的动力，它会引导你真正关注眼下真实发生的一切，很少会误导人们去竞相过问小事，从事对整个组织意义不大的项目。

真正的紧迫感不多见，比大多数人料想的要少见得多。而虚假的紧迫感之所以普遍，是因为人们错把行为当成了有所作为。

真正的紧迫感不多见的原因之一：它不是一种自然状态，它必须有人来建立并且一再重建。在存续时间很长的组织里更有可能产生的是自满。甚至在面临严重困难、一筹莫展的组织里，照章办事的作风照样盛行，或者被误认为真正紧迫感的充满焦虑、一事无成的行动。然而，在正确对待阶段性成果、每隔5年左右就推出一项重大改革计划的组织里，你仍能发现它在应对不断变革方面能力不足，因为紧迫感往往会在取得一定成功后烟消云散。

为了避免紧迫感在成功之后下降，一个办法是创立正确的文化。有了具有紧迫感的文化，人们会十分重视抓住机遇、规避危险、不断寻求致胜方法的能力；有了这样的文化，时刻保持警惕、眼光向外、动作迅捷、停止耗费时间和精力的低附加值活动、必要时雷厉风行地实行改革、无论担任什么职务都能运用领导力推动明智的变革。

所以要建立真正的紧迫感，最重要的是坚持不懈地把紧迫感融入到文化中。