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为什么拥有清晰的远景对领导者而言如此重要？那是因为领导者要清楚该朝什么方向前进。假如你和你的员工都不知道究竟该往哪里走，那么领导力就毫无意义。

你想往哪里去？

爱丽丝梦游仙境里，爱丽丝寻觅走出仙境的路，她走到路岔口时，问猫咪：“你能告诉我，现在该往哪里走吗？”“这就要看你想去哪里了。”猫咪回答道。爱丽丝说自己也不在乎究竟去哪里。于是，猫咪笑嘻嘻地说到：“那么，你走哪条路都无所谓啦。”

要知道该往哪里走，先要拥有清晰的远景。远景能建立起信任、合作、互相支持、鼓励和共担责任获取成功。远景帮助我们进行更英明的选择，因为所有的决策制定都依据共同的远景目标。目标实现时，关于“下一步该做什么”的答案就清晰可见了。远景让我们的行为更加积极，朝着我们想去的方向前进，而不是一味被动地逃离不想去的方向。

把远景变成现实

《全速前进＆reg;——实现公司和个人的远景目标》一书里，肯·布兰佳和杰西·斯托纳将远景定义为“了解你是谁，往哪里走，什么指导着你的旅程。”
了解你是谁意味着要拥有远大的目标。往哪里走意味着要对未来拥有清晰的蓝图。什么指导着你的旅程指的是明确的价值观。然而，远景独立来看并不够。领导者要保证远景成为现实——即成为所有员工的共同远景并激励着大家——布兰佳和斯托纳提出必须坚持三项重要的指导原则：怎样制定远景，怎样沟通远景，以及怎样使远景保持活力。

制定远景

制定远景的流程和远景本身一样重要。远景不再是简单的由最高管理层制定，然后公布给员工，与之相反的，制定远景需要更多人的讨论和沟通。虽然最终仍旧需要最高管理层来确定远景目标，但是组织需要有一种机制，让其他员工也能参与制定远景，从而认可最终制定的远景。

制定部门或团队远景时，虽然部门经理或团队领导者对于远景有自己的想法，但是依旧需要信任和运用团队成员的知识和技能，来帮自己制定最佳的远景。

不管你一开始想怎样制定远景，有一点非常重要，那就是要让远景将影响到的人参与进来，然后才能最终定案。你可以提这些问题：“你愿意为拥有如此远景的组织工作吗？你觉得自己在远景中适合哪个位置？它帮你制定优先顺序了吗？它能指导你制定决策吗？它能鼓舞人心吗？我们是不是遗漏了什么？我们应该删掉哪些？”让员工参与将使他们更深入地理解和认同远景。

沟通远景

制定远景——为你的组织或部门，为你的工作，为你的生活——是漫漫旅程，而不是一次性的活动。我们看到一些组织将远景框起来，贴在墙上，而它并不能提供任何指导，更糟的是，它与现实的工作一点也不沾边。这样的远景只会使员工厌烦。远景是一个持续沟通的过程，需要让它时时保持活力。很重要的一点是，要经常谈论远景，并能尽可能地提到它。Max Depree，传说中赫曼米勒的前任主席兼“领导力是一门艺术”的作者，说到他自己关于远景的观点，他认为沟通远景时，必须把自己当成一名教三年级学生的老师，不断地一遍、一遍又一遍地述说，直到员工能一遍、一遍又一遍地把事情做对！你关注的越多，远景就越清晰，你也将越深入地理解它。

保持远景的活力

在确立远景的那一刻起，你就要让它时时保持活力。你的行为必须和远景相吻合。其他人看到你在身体力行时，他们会相信你对待远景的态度是严肃的，于是他们对远景的理解也将更加深入，且更能认同。这里有两种保持远景活力的方法：

时刻关注远景——远景应当成为组织的基础。如果出现障碍或无法预料的事件，你要去改变短期的目标，但是你的远景应该是长期延存的。变化一定会发生的。未预见的事情也一定会出现。你要找到方法去重新规划，把这些变化当作挑战或机遇，使你的远景时刻充满活力。

展示承担责任的勇气——真正的承担责任是行动。一定会存在惧怕，感受它，然后继续前进。制定远景需要勇气，而把远景化为行动也需要勇气。歌德说过：“不管你能做什么，或者梦想你能做什么，放手去做吧。放胆前行，自有天赋、力量和神奇随行。”