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应对危机要做哪些功课 2008-12-30

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面对当前全球的金融危机，中国的实体经济也已经受到影响。因此，企业近期最多的声音是“人力资源优化”（裁员的委婉说法）、“福利优化”（降工资的委婉说法）。很多管理者接到来自决策层的任务，但无论我们采用什么方法，这些任务要么伤害员工忠诚度，要么就违反了当前法律法规，要么就是一个无法完成的任务。我们该怎么办？

根据我们顾问机构的研究，在不确定环境下，企业经营管理者不要急于决策和采取措施，而是要做一些必要的功课，在充分把握外部、内部环境信息，搞清楚企业的选择之后，才能做出正确的判断。就象我们做数学中的“涵数题”，当多个变量同时存在时，就没有解。要把变量转化为不变量，就必须做“假设”。企业决策的假设来自什么？我们认为来自科学的调查研究，来自于对外部环境（经济形式、政策、行业、客户等）和内部环境（资源、制度等）的掌握与理解，来自于对公司战略及决策层意图的正确把握。只有解决好了这些问题，我们的选择与决策，无论用什么方案或者制度表达出来，才能是有效的。

那么，应对危机要做哪些功课呢？

首先，要研究行业和政府政策。这些因素是不以你所在公司的努力和意志而改变的，是不确定因素的重要来源之一，我们只能研究和选择。企业应该收集有关信息，通过行业专题报告、专题会议及公开媒体发表的信息，进行深入比较、分析，寻找与企业经营相关的有价值的信息。对政府的政策，要认真领会和合理利用，如在税收减免、贷款支持、促进就业、提供保障等方面，都会有一些措施。企业不要因不了解或者怕麻烦而放弃机会。

很多企业管理者，不太习惯做深入的调查研究，也没有对企业发展战略有很好的把握，在提出方案、进行决策时，主要靠自己的经验和感觉。在市场机会好的时候，企业可能靠运气能够生存，但在困难和危机的时候，谨慎来自于科学的研究，靠运气发展的机会很少。

第二，要很好的盘点企业内部的资源和相关制度。在资源层面，最重要的是人才资源和财务资源，要根据自己特点，进行一定程度的分类及评估。如人才队伍，我们需要哪些类别、哪些层次，各个类别、层次中理想与现实存在什么差异，我们该怎么办？制度层面上，我们不能简单地通过裁员来降低成本，要很好地分析一下企业成本的构成。以人力资源成本为例，我们可以把成本分为“显性成本”（含工资、奖金、福利、津贴等）和“隐性成本”（含招聘、培训、离职补偿、质量损失、事故损失等），企业往往会把主要精力放在显性成本的控制上，因为这些数据只是简单的数字，比较好管理。但问题在于，一个良性发展的企业，显性成本是一定要持续上升的。企业对隐性成本很少有正确的认识，管理者也无法很好的进行测量、管理和控制。但我们的研究正好相反，在危机来临的时候，企业应该把主要精力放在隐性成本的控制上，这里的空间非常大。我们强调，不仅要优化人员数量、结构，更要优化企业的成本结构。

第三，在冬天的时候要给员工春天的希望。近期，有不少企业在大谈特谈“如何让员工与企业同舟共济”，共同度过“冬天”，并以此来检验员工的忠诚度。我们认为，谈冬天固然没有问题，因为事实上，金融危机对企业带来了实质性的影响。但问题在于，企业在谈冬天的时候，一定不要忘记告诉员工“春天的希望”，不然的话，可能事与愿违，很多核心员工可能会主动选择离开。以华为公司做例子，2001年初，任正非总裁撰写了《华为的冬天》的文章，告诫员工要有危机意识。很多企业，现在正希望就在向他们学习。但你是否清楚？任总发出冬天告诫的时候，华为2000年刚刚取得了卓越的市场业绩，销售收入达到220亿元，利润19亿元，他们是在如此有底气的时候提出的“冬天”。今年12月，温州一家民营企业，为了稳定员工队伍，给员工未来以足够的信心，专门拨出2000万元作为“员工的工资基金”，并声明未来2年，公司不裁员、不降薪。我有一个客户，现在我担任该企业独立董事，公司在11月底以正式文件方式发布：未来两年，公司不裁员、不降薪。但暂停招聘计划，所有招聘，必须经过指定高层特殊批复。所以，给员工以信心和希望，在危机阶段是至关重要的。企业必须找出未来发展的亮点，与员工分享，鼓励员工积极参与企业的创新，共同度过难关。如果一定要降薪，我们建议从高层开始，以起表率作用。

总之，当外部环境变得越来越复杂，越来越难以控制的时候，卓有成效的企业一定会选择“眼光向内”，多花一些精力来盘点自己，做一些内部的功课。

关于如何做内部功课，我最近也受到国内一些机构邀请，向企业家和管理者做报告。因时间关系，先整理几个思路，有机会再交流。

如有疑问，欢迎交流。我的联系方式：13632666299@139.com