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1994～2004中国十年经济转型之反思 1994年到2004年整整十年时间，是中国经济从计划经济向市场经济逐渐转型的十年。经历着阵痛、迷茫、挫折的中国企业正在演绎着精彩与无奈，同样也面对希望与光明……从计划经济时期的温室到市场经济的大环境下，中国企业正在经历着冷酷的冬天，但是这个冬天绝对不会太久。
而今，正势如潮涌的掀起了一场针对中国具有标志性意义的元老级企业的普遍质疑，在这股浪潮冲击下的中国元老级企业正处于多事之秋。历史把这样的疑问摆在了我们面前：“生存还是发展，这是一个严重问题？”
当下，“海尔现象”批判的一波未平，一波再起，“长虹模式”如枝头败叶般的摇摆不定，德隆轰然倒下，联想风雨飘摇……，即使存在的，也是明显的中气不足，业绩渐显凋零之色。正如联想的创始人柳传志比喻的那样，企业经营就是马拉松，但是如何度过最艰苦的适应期成为摆在我们面前的首要问题。如果不能度过适应期，那么最终的结局将是被大队伍甩开，或者被直接淘汰。中国企业在这场抉择中应该作出怎么样的选择？
回想1994年这些中国的元老级企业在把握了中国经济改革的短暂机会，借势腾空之后，便普遍失去了方向感。而今的中国经济扑朔迷离，极难预见，以前是“摸着石头过河”，但是现在到了深水区，我们的企业摸不着石头以后应该怎么办？面对转型时期的阵痛，中国企业家们有的失去了变革的勇气，甚至还不清楚自己未来是否要“过河”，也许有的就倒在河的这边。
彼岸就是希望的所在，最早诞生的一批企业家在企业从“小舢板”到“大巨轮”的跨越中，已普遍失却了最初驾御的从容；而中国企业家的后续梯队准备明显的青黄不接，中国企业的巨舰在选择和犹豫中惶惑的徘徊……
文化与战略成为中国企业行走的两只脚，未来的中国企业将走向何方？这需要勇气，但是更需要智慧和毅力。
战略：转型中的阵痛和迷茫
2004年，在中国企业谈论最多，同时也是关注的焦点就是企业的战略转型，在这方面联想的战略转型成为中国企业转型的一个范例。
2004年，联想的裁员引起轰然效应，联想一位员工在互联网上发表一篇《联想不是我的家》的文章反响强烈，大多数人对联想的裁员提出了质疑，同样也对联想未来的发展打上了问号。处于战略转型时期的联想经历着以往从未有过的危机，那么联想到底是怎么了，联想的症结到底在何处呢？
20０3年起初锁定的600亿元营业额目标，期末（2003-2004财年）盘算却只实现了240亿元；今年以来，联想集团的股价已经下跌了38%，而与此同时香港恒生指数仅仅下滑了0.8%。坏消息还不止这些：联想集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有欧洲办事处；一度高歌猛进的多元化战略纷纷告急，不得不龟缩到目前盈利的电脑和手机制造这两块业务。联想在本次战略变革中，将其现有业务划分为核心业务、重点发展业务和其他业务三大类。核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通信设备，而IT服务、网络产品等都归入了其他业务。新的业务划分方式基本上宣告了联想三年多来多元化拓展的失败和终结。那么联想公司当初所提出愿景“未来的联想将是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”也将成为一个美丽的气泡。在新三年规划里，联想几乎放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法。在转了一大圈之后，联想重回PC了——不能不说，好马回头，这需要巨大勇气。几度浮沉，经历市场风雨洗礼着联想，开始收缩战线，结束并不成功的多元化，重新确立以PC为核心的战略架构后，联想更加明确了做一家流程卓越型企业的定位，全力提高其在PC市场上的竞争力。
但是，战略转型不是唯一转型，同样配合战略转型的还有联想的文化，文化和战略绝对不是割裂的，而是相辅相成的。联想一直在说自己“以人为本”，他现在最要紧的事是应该有勇气说第二句“以人对企业有价值的时光为本”。
GE公司也说人是公司第一财富，但是GE从来没说人的所有时间都是财富，GE要的就是员工创造力最好的阶段，因此GE诚实地说“GE不能给你一辈子的工作，但是可以让你(走出GE后)找到工作”。同样而言惠普也有这一样的温情文化，惠普的员工可以在惠普几进几出，惠普都保留着员工的油箱和其他资料。所以说联想的裁员是否应该从GE和惠普中汲取什么呢！
因此我们在关注战略转型的同时，也必须关注文化的转型。
文化：燥热背后的冷静沉思
2004年的中国企业界，还有一道风景就是企业文化持续升温。不仅是企业界的升温，同样在学术界也存在升温现象。
随着海尔文化遍播大江南北，海尔也成为企业文化的圣殿，许多企业专业人员千里迢迢前去膜拜。同样在学术界掀起一股企业文化热潮，一时间首席文化官CCO认证，企业文化培训热……诸如此类的文化热潮让人感觉有点乱花溅欲迷人眼的味道。但是透过文化热的背后，我们必须冷静深思，未来的中国企业是否需要企业文化，企业文化到底支撑企业能够发展多久呢？
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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