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　　  1.财务管理在现代企业管理中处于核心地位 　　  财务管理对于现代企业管理的重要作用已被大多数企业管理者所认同。由于工作性质的原因，财务部门总是在第一现场、第一时间掌握了企业其它部门无法掌握的资源和信息（特别是财务信息），因此，从主、客观环境来看，财务管理都应该成为企业管理的核心环节并发挥其独特的作用。 　　  然而，在实际工作中，在相当多的企业里，这种核心地位大多带有浓厚的行政色彩，“核心地位”蜕变为少数人颐指气使的“核心权利”，财务部门成为其它部门员工眼中“门难进”、“脸难看”的“衙门”；在另外一些企业中，虽然财务部门与其它部门的关系不至于太僵，但其作用仅仅局限于报帐、付款、算帐之类的“本份”事，财务“管理”徒负虚名。 　　  期望与现实的差距，固然要解决任人唯亲、财务人员业务素质不高等实际问题，更要树立正确的财务指导思想和工作思路，增强财务参与管理的意识，掌握正确的方法与技巧。 　　  要发挥财务部门的核心作用，必先使其“强势”起来： 　　  1.1. 组织方面 　　  在一个规模较大或组织结构完善的企业中，首席财务官或财务总监是企业的财务负责人，全面负责并领导财务部门的工作，向总经理或董事会汇报，这类财务负责人同时是企业的高层决策领导；而在小规模企业中，财务经理是企业的财务负责人并直接向总经理汇报。无论哪一种情况，均应保证财务负责人在企业中取得较高的行政地位，这样才能方便财务负责人进行部门间关系的协调，保证涉及全局的财务管理制度或措施的政令畅通。 　　  1.2. 财务领导个人素质方面 　　  1) 知识与经验：财务负责人应对经济学、管理学、行为学领域的知识有相当程度的认识与了解，并具备扎实的会计、理财理论知识和丰富的财务管理经验。在财务管理领域，“外行领导内行”必将导致方向性的错误。有些企业根据企业阶段性发展的需要，聘用长期在投资或融资领域运作、鲜有管理经验的“高手”作为财务负责人，但如不配备有丰富管理经验的财务人员作为助手，或虽有助手但处处制约、不能让其按自己的思路开展工作，企业在投融资上得到的利益可能会以牺牲管理为代价。比较而言，“管理型领导+投融资助手”的组合更为合理。 　　  2) 现代管理理念：现代企业管理的内容正在变得日益丰富，企业经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，不仅要了解企业的经营运作，还要了解市场、产品、价格等要素。财务负责人应不断学习，适应形势的发展，适时地转变思想、更新管理理念与方法，使财务管理工作体现出时代的特征。 　　  3) 目标明确、思路清晰：知识与经验能够帮助财务负责人认清企业现状，准确把握行业和企业的发展趋势，找出企业财务管理薄弱的症结，确定未来财务管理努力的方向与目标。在此基础上，按照“有目标--有思路--有步骤--有层次--有重点”的原则，逐步提高财务管理能力。 　　  4) 个人性格：由于财务管理全局性、监督性、约束性的特点，财务管理体系的实施，必然涉及或损害一些部门或人员的利益，影响业务运作的效率，在推行中将会遇到或多或少的阻力甚至失败与挫折，在这种情况下，财务负责人应具备百折不廻、百挫不馁的信心、勇气与毅力，决不轻言放弃，将变革进行到底。 　　  5) 摒弃个人英雄主义，增强团队合作意识。财务管理工作不是一个人所能独立承担的工作，它是一项系统工程。财务负责人的成就感不应来源于其个人，而应来源于集体，来源于财务管理核心地位的确立。 　　  除此之外，财务负责人还须具备较强的沟通与组织协调能力，这也是一般领导者所应必备的素质。 　　  2.酒店集团财务体系建设思路 　　  财务体系设计是企业集团发展战略的重要组成部分，以母公司为主导的企业集团财务体现为一种战略管理，要求从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。 　　  企业集团的财务体系或财务管理模式包括三个方面的内容：财务决策权安排、财务控制的实施和财务的决策支持作用。　　2.1. 财务组织设置　　从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类：会计核算、财务管理、内部审计。鉴于上市监管机构对审计独立性的要求，在组织设计上，内部审计必须独立于财务机构之外；财务管理包含了资金管理的内容，但对于连锁企业而言，由于资金流量极大、资金监控的风险较大，上市后对募集资金投向的监管要求极高，资金管理的重要性尤为突出，因此，有必要将资金部分独立出来进行管理运作。 　　本酒店集团未来的财务组织结构设想如下： 　　2.2. 财务决策权安排--集权与分权的选择 　　2.2.1. 集团财务决策权配置的理论模式 　　现代企业对集团财务决策权的配置分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制、相融型财务体制，分别简称为集权制、分权制和相融制。 　　集权制是指集团公司对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。 　　分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制。在这种体制下，母公司不干预子公司的日常经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策或审批权，子公司只需将日常财务决策与管理结果提交给母公司备案即可。 　　相融制是集团总部将财权在总部与分支机构之间适度分配，将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团总部主要负责战略性的经营管理和产权经营管理，表现为对子公司的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理，而将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。 　　2.2.2. 本酒店集团财务决策权的现实选择 本酒店集团可能并非一般意义上的、偏向松散的企业集团，而是更为紧密型的、产权更为集中的连锁经营企业集团，各分支机构基本为“模式”化经营，有着极为统一的运营模式，因此在财务决策权的选择上，应当是偏向集权型的相融制，即：集团总部掌管战略规划、重大投资决策权、主要岗位人员人事决策权及其工资奖金分配权、资金调拨权、资产处置权、核心管理制度与业务流程制定权、重要物资的统一采购与集中配送，而各分店负责日常经营并对自身绩效负责。 　　2.2.3. 本酒店集团可按以下模板进行财务权限配置 　　注：1、决策类型包括：申请、审核、批准、备案； 　　　　2、当某个部门为空时，表示该事项无需该部门参与审核。 　　2.3. 财务控制的实施 　　企业集团各个主体的财务活动具有相对独立性，由于委托代理关系的存在，各财务主体所追求的目标是不一致的，母公司层级以下的各财务主体为追求自身利益，可能会损害集团的整体利益，协调这种矛盾的关键手段就是财务控制。没有一套有效的财务控制机制，可能会造成集团财务的失控。因此，企业集团的财务管理更侧重于财务控制，并通过财务控制实现集团财务管理活动的统一性和协调性。 为了高度统一各分店的财务活动，确保财务信息的真实性，固化分店管理模式，本酒店集团应从财务治理与财务管理方面构建集团的财务控制体系： 　　2.3.1. 分店财务治理 　　（1） 实行财务主管委派制：集团总部通过行政命令的方式对各分店派出财务主管人员，在纳入总部财会人员编制并进行统一管理的同时，全面主管分店的财务事务，进行财务管理活动。这样，不但尽可能地避免了总部与分店的财务信息不对称状况，提高了信息决策的价值与效率，而且强化了总部对分店的财务控制与决策机制，促使总部的财务战略理念及管理目标得以贯彻落实。 　　（2） 内部审计结构的设置： 　　内部审计是行使集团对分支机构实施财务控制的重要职能，也是保证经营者和财务主管委派制实施效果的主要手段之一。 　　根据内审机构独立性的强弱，内部审计机构设置模式有三种：一是直接受董事会领导，实施对集团总部与各分店的监督检查；二是受集团总裁领导，对集团总部内部各职能部门与各分店实施监督检查；三是在财务部门内部设置审计小组，对各分店实施监督检查。 　　为了配合集团的上市运作，建议按第一种模式设置“审计部”，但在实际运作中，为了精简机构和人员，审计部的人员编制可以不用填满，在有审计任务时，抽调财务部门人员实施审计。 　　集团内部审计应当行使以下职能：  监督职能：重点审查各分店经营情况（包括业务流程、管理制度、策略）和财务活动是否符合集团总部的规定；  评价职能：通过对各分店经济效益的审计，评价与证实其年度经营目标的完成情况；通过离任审计，对经营者任职期间的经营决策和经营业绩做出评价；  价值增值服务职能：通过系统、规范的方法，评析和改善集团的风险管理，评价和改善集团的内部控制及组织管理过程的有效性，帮助集团实现其目标。 　　2.3.2. 集团财务管理体系 　　如果说财务治理的目标是协调集团各利益相关者之间的利益冲突，解决信息不对称问题，是一种制衡机制；则集团财务管理是一种运行机制，其着重研究在财务治理框架下，如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，目的是实现企业价值最大化。二者相辅相成、缺一不可。 基于财务控制目的的集团财务管理体系应当包括以下内容： 　　（1） 标准化的业务流程和管理制度 　　连锁经营的最显著特征，是其经营模式的可（快速）复制性。各地分店的业务流程和管理制度是相同的、标准化的，这种标准化的经营模式，一方面可以形成快速复制、扩张之势，另一方面，从财务控制的角度来看，非常便于考核和监控，也利于对分店之间管理水平的横向对比。因此，制订标准化的业务流程和管理制度，是集团实施财务控制的起点和前提。 　　就财务管理制度而言，至少应当包含以下制度：支出审批制度、收银制度、资金管理制度、预算管理制度、票据管理制度、存货管理制度、财产管理制度、采购管理制度、财会人员管理与考核制度，等等。 　　（2） 集中会计核算 　　集团企业通常的会计核算混乱来源于两方面：其一，不同单位采用不同的核算标准和规则，使得各单位业绩不具有可比性；其二，各单位利用多种手段造假账以粉饰业绩。虽然可以通过财务治理手段消除后者，但仍然难以根除。 集中会计核算是指，在统一的核算制度和标准下，全部或部分取消下级单位会计账套，将反映其经济业务的原始凭证集中到上级单位进行账务处理、编制报表，下级单位财务不再拥有会计核算职能，而只有计划、控制等财务管理职能。 　　根据地域的不同，本酒店集团的集中会计核算模式存在以下选择：  a.数据集中：在集团总部设置财务数据服务器，通过财务软件集中管理全国各地分公司所有会计账套。  b.集中核算机构：在集团总部所在地和各省级城市，设立会计核算中心，负责所在省的各城市级会计核算事务。  c.同一城市内：完全取消各分店会计账套，各分店实行报账制，即各分店留取一定限额的备用金，在支出发生时，将原始凭证送达集团财务部进行报销领款，然后由集团财务部进行账务处理。各分店不再独立做账和报税。  d.同一省份、不同城市内：实行独立帐套、集中报账、集中核算的方式，即在集团服务器上，按城市设置独立帐套，定期将原始凭证送达省级核算中心进行账务处理（跨省分店不多时，可以直接交到集团财务部），纳税申报工作仍由该城市财务人员完成。下年初或当发生税务检查时，省级核算中心再将各账套的成套会计资料送还给城市财务部存档。 　　（3） 集中资金管理 　　资金是连锁经营企业流动性最强、风险最大的资产，对资金控制的严谨性、有效性，是检验连锁企业财务管理水平高低及其内控体系有效性的重要标志，因此，一个优秀的连锁酒店集团也必须拥有一套优秀的资金控制体系。 对各分店资金实施“收支两条线”管理，是整合集团资金资源、提高资金回笼速度和使用效率、防止资金挪用、保证资金安全的有效方法，同时也实施全面预算管理的推进器。 　　“收支两条线”的工作原理：明确划分收、支帐户，实行收、支分离，收入帐户只收不支，支出帐户只支不收，严禁跨帐户收支。当外省市分店网络形成一定规模后，还可通过网上银行集团帐户的方式，实现资金的网上快速、自动划拨。 　　（4） 全面预算管理 　　预算是以数量化方式表述的对企业经营活动一个未来时期的计划或预测，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。 　　全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含企业及其各部门的年度运作计划，与企业的战略规划紧密联系；全面预算也是形成企业及其各部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据；支出预算还是“收支两条线”管理中向分店拨出资金的主要依据。 　　（5） 信息系统 　　一个没有完善的信息系统的连锁企业是难以想象的：不能实时得到营业收入状况、不能及时掌握物资短缺情况并实施集中采购与配送、不能实施网点间余缺调配以整合集团资源、不能掌握庞大的员工队伍信息、…… 　　信息系统不光是集团加强管理的需要，更是实施财务控制的重要手段。比如，通过旅客入住数的统计，可以准确勾对营业报表和营业款收入，以监控营业收入的合理性；通过信息系统，可以实施对价格打折等业务流程的执行和监控，等等。 　　2.4. 建立决策支持型财务体系 　　作为现代企业的财务管理者，不但要做好传统的记帐员、监督员，更要成为企业业务发展的好伙伴、高层管理者的好帮手，这就要求其必须实现从核算型财务向管理型财务的战略转变，而实现这种转变的关键，依赖于财务管理者的创新性、前瞻性思维和高超的财务专业技术。 　　2.4.1. 数据报表体系 　　一个好的数据报表体系可以发挥以下作用：（1）向管理层提供有用的信息；（2）能够藉此对经营状况做出正确的判断；（3）建立起经营信息数据库，可以快速生成多种结果，同时满足内部管理和公开信息披露（如战略投资者需求或上市信息披露）的需要。 　　一个好的数据报表体系应当具备以下特点：（1）直观，容易被管理层和财会人员理解；（2）报表层次清晰、报表之间形成有机的联系，每一张报表都可以成为其它报表或分析的数据源；（3）共用信息、数据的来源一致，无重复工作，可以自动、快速转化成其它格式或结果性、分析性的报表；（4）相同行业领域的报表格式完全一致，便于内部各单位间的横向对比和汇总；（5）适应集团财务监控的需要。 　　本酒店集团应根据以上原则，设计适用于所有分店的、统一格式的报表数据，并严格监控其及时性、准确性、完整性（通过考核实现），或将这些报表格式体现于信息系统中以自动、实时抓取。没有大量、有用、及时的数据作支撑，就无法从容面对投资者、监管机构的质询，更无法及时做出经营诊断以实现绩效改进。 　　2.4.2. 财务分析 　　经营数据、财务信息对企业经营者之所以产生重大的作用，不在于这些信息是否被收集起来了，而在于对信息的处理是否适当。这里所说的“处理”不仅指对信息的提炼，即从大量的信息库中提取对经营决策有用的、少数的、最重要的和关键的指标，更为重要的是，要对这些信息进行分析与评价，从专业的角度，得出能够帮助决策者进行经营决策的结论和意见，这就是财务分析。 　　财务分析分为两种，一种是传统意义上的财务分析，从投资者的角度，从获利能力、偿债能力、运营能力、发展能力等方面，对企业进行全方面的剖析，以判定企业的经营风险和投资价值；另一种是管理分析，重点分析销售客户的发展趋势、毛利和成本费用情况、营业周期等，重点从企业的内部运作方面对企业进行诊断，以寻找未来改进企业整体绩效的方面。后者才是企业管理者真正需要的分析。 　　一个好的财务分析，不一定就是长篇大论的文字报告，这需要耗费大量的人力和时间。事实上，在财务分析会成为惯例之后，财务信息的使用者已经对财务数据和财务分析的内容相当熟悉了，面对组织有序的报表和图形，他们自己就能得出准确的结论，因此，若非遇到年底或大型会议，财务部门只需准备好这样的报表和图形就足够了（当然前提是他们了解清楚数据产生的深层次原因），这样就不会劳民伤财于大量的文字准备，进而使财务分析成为财务工作的一大累赘。 　　2.4.3. 绩效评价 　　数据、报表、分析和绩效改进之间的关系，可以用以下图形来表示： 　　通过财务系统和业务系统形成的数据库，可以生成各级管理者需要的报表，通过报表开展经营活动分析，运用分析结果发现绩效改进点并进行绩效改进，在绩效改进过程中再次提出对数据种类和数据量的需求，这是一个不断循环的闭环，在这个闭环中，绩效改进是目的，也是其它管理工作的目标。 　　如果说财务分析是绩效改进的发现者，那么，绩效评价是绩效改进的触发器，如果不开展绩效评价，绩效改进也就失去了动力；另一方面，绩效评价也是预算存在的理由，是实施奖惩的依据。 　　对于拥有众多连锁分店的酒店集团来说，对各分店实施绩效评价进而实现横向可比，是集团管理者必须要面对的重要工作。究竟以什么来论“英雄”？选择营业收入？利润？还是其它？ 　　实践证明，以单一的财务指标来衡量一个企业或一个营业单位的业绩好坏，是不全面的，也是不负责的，极易导致经营者的超短期行为，打击经营者的积极性，不利于企业的长远发展，因此，必须寻找到一套既能准确计量营业单位经营业绩、又能反映其综合经营水平的绩效评价方案来，也就是说，我们必须建立一套适合企业实际情况的绩效评价模型，财务部门应当义不容辞地担负起这一责任。 　　分店绩效评价模型应当解决以下问题：  a.以三个以上、最能反映分店绩效的财务或非财务指标进行综合考评；  b.各分店考核指标的综合考评得分可以用于横向对比，能够直观地判断分店经营状况的好坏，并引起集团管理者的重视；  c.能够从各项指标考评得分中，判断各分店经营状况好坏的原因及改进方向；  d.绩效评价数据容易量化，能够方便、快速地得到考评结果。 　　2.4.4. 投资决策分析 　　不断扩张、开新店，是连锁企业集团的一大经营特征。但扩张本身就是一项极富风险的经济行为，市场上不存在包赚不赔的项目，酒店业更是如此。做好市场前期调查和经济可行性分析，是防范项目投资风险的必要步骤，而可行性分析自然离不开财务部门的参与以及财务专业技术的运用，这正是财务部门发挥决策支持作用的重要体现。