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  人才流失解密

柴少青博士

著名的战略管理专家、实战营销专家、创新商业模式创始人

       企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才竞争的核心是人才的效能的竞争。在面对激烈的竞争环境中，企业人力资源的规划、政策已经上升到公司发展战略层面。企业要想进行卓有成效的人才管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才危机意识！因为任何最缺乏的资源是优秀的人力资源，任何企业在竞争过程中所面对的最大威胁是优秀人才的流失问题。
     
     当今，时而上演的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当企业优秀员工离职作为企业人力资源管理必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而是必须从企业人力资源管理的战略高度，建立一整套针对优秀员工流失的预防、处理和管理机制，用心去留住优秀员工，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。
    
     只要企业把握好人才资源的本质与特点，结合企业的文化与诚信体系建设，完善人才管用机制，一定能最大限度地降低人才危机对企业生存与发展的影响。 
     
     人才流失算减账 
     
     优秀员工是为企业创造高效率、高效益的主体,他们对企业市场竞争力提升的作用很大，因此，优秀的企业应该有一支以优秀员工为主体，能与企业共谋发展的团队。优秀员工不仅自身的绩效超过平均水平,而且能影响和帮助其他员工提高绩效,是形成企业整体竞争力的重要部分。
    
     对企业而言，优秀员工的离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才管理的前提。我们可以先来为优秀人才的流失算算减账：据估计，人员流动后的替代成本是所离开人员月薪的2-3倍。其中的直接成本包括招募、面试、测评、推荐材料核查等方面的成本,以及与安置一名新人员有关的培训、实习、教育等其他费用；而间接成本包括新人员被雇用之前相应设备的闲置,以及新人员在适应工作期间而导致的生产率下降。
    
     同时，良好的团队还会因某些优秀员工的离职而遭到破坏，团队不稳定因素形成，团队的整体士气将受到极大挫伤，执行中的任务被迫中断，企业经营效率降低。甚至，某些核心员工的离职可能带走商业技术秘密和客户等资源，企业的生存将受到严重威胁与挑战，将可能直接改变企业与竞争对手的实力对比，以致企业命运改变。此外，优秀员工的离职，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。 
     
     用心管理做加法 
     
     加强人才队伍的管理，要在观念更新、完善方法和机制设置上做好加法，完成企业文化的向心力叠加建设。
    
     更新观念，是积极应对新时期的人才竞争必要手段。首先，在人力资源配置上要有公平观，岗位应该逐步实行公开招聘，在对过程的控制和对人才的培养考核上体现公平有序原则；其次，在人力资源配置过程中要引入竞争观，只有不断地竞争才能将人的惰性抑制到最低限度，产生最佳绩效；再次，在人力资源配置上要体现平等观，不讲门第，不看重过去；最后，在企业人力资源优化配置的目标上要体现绩效观，一个企业人力资源配置是否成功，可以通过单位面积创利水平和人均创利水平以及企业在社会效益上获得确切的评价。
    
     企业要想进行卓有成效的人才管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才危机意识。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，如积极开展员工培训，实施柔性化管理；鼓励创新，关注员工的社会生活；设计多系列的职业通道，实施员工职业生涯规划；制定合理的薪酬体系，实施有效激励，使员工个人发展和企业发展相协调。
    
     人才的流失有时候往往是不可预测的，如何及时发现这种“不良”的苗子，把人才流失扼制在萌芽之中是至关重要的。建议可在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。在这种系统建立后，可以实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，相关管理部门就要采取相应的措施，争取时间上的主动，防止流失情况的发生。 
     
     留住人才用乘法 
     
     “人”作为企业的重要资源与资本，管理是否有效，直接关系到企业生存与发展，创造条件留住人才是企业永恒的主题。如何留住人才，使得人才的价值和企业的价值相辅相“乘”，达到利益最优化，可以尝试以下手段：
    
     首先,针对人才自我价值实现需求，建立必要的工作机制，尤其是对能引起普遍关注、有影响力的关键任务，可采取项目制的方法，让优秀员工、关键岗位人员牵头去组织实施，使其在实战中追求价值的实现,在认可中体现成就感。
    
     在搭建人才自我价值实现平台的同时，最关键的是要建立合理的薪酬体系，注重薪酬分配公平与贡献的有机结合。尤其是对企业有贡献的员工，要推行阳光措施，给予特殊的回报与奖励，使其对企业的贡献得到认可与激励，以引导更多的员工效仿与追求。
    
     其次，企业的可持续发展需要与之相适应的员工队伍，而相适应的员工队伍的形成，需要企业的管理者根据企业的发展实际，为其提供职业生涯设计与服务。企业可按照人力资源目标管理，推动学习型组织机制的建立，实施员工持续教育与训练，通过见习、带教、培训、学历提升等来提高员工的素质。
    
     此外，企业还要营造人文关怀的氛围。管理层要建立与员工沟通的渠道，了解员工想什么、需要什么、追求什么，让员工了解企业的需要、发展目标。通过信息整合，结合企业的规划与发展，设定员工发展目标序列，做到层次与梯队的有机结合，让员工们感受到企业需要他们，企业尊重他们，企业离不开他们。
    
     最后,要建立管用结合的机制。要盘活人力资源，既要有招录、使用、培育的“蓄水池”，也要有退出机制。使企业人力资源充满“活水”。要打破“任资排辈”和仅仅以年龄大小、性别、学历等方面论长短的传统陋习，注重人才能力的多元化培育，结合企业发展与需求,不拘一格提拔德才兼备的适需人才。 
     
     妥善处理学除法 
     
     当在某些情况下,人才流失在所难免时，我们要将人才流失带来的损失控制在最低范围内。如果人才流失的损失是分子的话，那么，我们的应急启动措施就是分母，分母数越大，所得出的分数值便越小。
    
     首先是离职面谈工作。离职面谈在危机处理过程中占有举足轻重的地位，企业不妨可以选择在收到员工离职信函后，真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度地从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。
    
     其次，人才流失发生后，应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可按需要随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。
    
     在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化，有意识地培养后备力量，既防范人才流失危机，又发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

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