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费用是资产，是投入，是一定需要被管理的。    

对于供应商来说，花出去的钱倒底给自己带来了多大的收益？自己在卖场的投入与卖场的产出是否相匹配？这些问题，并不是每一个供应商都清楚的。尤其对于那些中小型企业来说，由于缺乏对终端投入的有效管理，经常会出现卖场的投入与产出不成比例的情况。直到年终的财务核算时，才发现大量的费用投入并没有给企业带来良好的收益，甚至有的还投入产出倒挂！这终端费用也是投得够窝心的。终端费用管理的细节很多，我们先说几个重点：

实行（系统）门店专人负责制

  要想对厂商投放给卖场的每一笔费用做到统一管理，就得对某个系统或门店实行专人负责制，将厂家分配给门店的费用由专人管理（通常是负责该系统的业务主管或者其经理）。改变那种知道花钱的部门不知道花钱的人的状况，否则有异常找谁？部门里那么多人呢，不责任到人就没有压力，就推诿扯皮。责任到人的最大的好处，就是明确了业务人员的职责，在给予其权利的同时，明确其责任（简单说就是你要了费用，就要交产出，否则就是你失职）。这既可以充分调动业务员的积极性，也便于厂家促销方案执行的落实。

建立正规的费用投入计划

  业务要有序推进，尽量减少临时事件的概率，不然时间急就意味着成本高，试想你提前两个月去谈堆码跟提前2天去谈，价格能一样吗？所以，要根据年度业务的推进情况，建立规范的费用投入计划，花钱的事情早点规划早点谈，能有更多操作空间，也节约成本。在业务员向公司申报促销费用申请时，一定要以活动方案的形式申报计划，并根据计划来具体实施促销活动，以便核查监督。

实施费用考核制度

  对于随促销方案下达给每个门店的促销费用，厂家要通过严格的费用考核来保证促销活动的效果。对门店投入的赠品也应该视为终端费用的一部分，做发放记录。无论是赠品还是费用，一定要与促销产生的销量挂起勾来，一切不以产出为衡量的费用投入都是耍流氓。

简单来说，厂家对卖场的费用投入建议注意以下几个原则：

l  年度- 做好费用的总预算

大原则大方向和大框架在年度预算就要拟定，建议可以先由省区、大区、KA主管们按照统一格式提报各自的费用预算，总部统一审核，一方面可以让责任人清楚自己有多少钱可以花，花多少钱可以干多少事，把权责挂钩起来。

l  平常- 做好费用的使用审核

  日常作业过程中，涉及到费用投入一定要打申请，根据额度设置审批权限。费用一定要以活动方案的形式申报，在执行前，一定要拟定详细的费用使用计划，并根据计划来具体实施促销活动，附上分析数据和照片。同时，要做好审核抽查的动作，防止弄虚作假。

l  每月- 做好费用的流向分析

  费用的使用情况要定期分析，一方面要看到钱花到哪里去了，一方面要看到哪些费用有失控的趋势，及时调整，良性的费用投入能达到强化终端表现和规范业务人员行为的目的。

    在对厂家投入的费用进行评估时，不仅要看“硬指标”，更要看“软指标”。尤其要对整个费用投入的过程实行严格的过程评估。根据厂家下达的实施细则和标准来对门店的费用使用效果做出公正的评价。其目的，就是要强化终端执行的规范化和标准化。