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目前，亚洲近半数的企业靠削?成本挣扎求存。成功的企业其实在一开始就根本没有这些成本。
亚洲40%的企业都在专注于短期的求存策略。

它们最直接的反应？就是削?成本。

企业这些勒紧裤带的行?，使诸如香港的连锁速食企业大家乐、印度的汽车拖拉机生?商Mahindra & Mahindra Ltd.（编者译：马兴公司）和中国的Wuyang Steel and Iron company（编者译：舞阳钢铁公司）等企业转亏?盈。但是，尽管成本控制手段十分必要、不失?明智之举，但对许多企业来说，这只能是一些短期的自卫性策略。

尤甚的是，这些措施只会令企业依然故我地执行原有的战略，只不过采用了一种更高效、更获成本意识的方式而已。安达信顾问公司的经理Charles Chun（锺查理）和P.C. Abraham（阿伯拉）指出，“这些措施?没有鼓励企业利用亚洲经济危机带来的变革，从而?自己蠃得持续不断的优势。”

要持续不断，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，游戏的规则不是要削?成本，而是要提高生?力、缩短周期时间、增加生?量?确保?品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成?传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。

本文采写的亚洲企业成功案例，如Bajaj Auto Ltd.（编者译：巴夏汽车公司）和美国西南航空公司（Southwest Airlines），说明了?什?惟一真正重要的削?成本手段是持续不断的成本控制。同时，你还可以看到一些专家关于如何正确削?成本的观点，以及作一个低成本生?商的真正意义所在。

精简供应链

Rajiv Bajaj（拉吉夫）有个绰号，叫“终结者”。这是因?他1991年加入巴夏汽车公司以来，这位副总裁兼事实上的?品开发及生?部主管从公司的花名? 砍掉了5,000名员工。

还有一样不太?人熟识的事，即拉吉夫还祛除了低生?率、高原材料开支和低组装效率。这一切对公司的长期竞争力都十分关键。

长期以来，巴夏公司以生?低成本的两轮摩托车而着称。公司建立了一个精简的销售商网路，且只有60%的元件需要外包。与此相对，其竞争对手大都需要外包90%的元件。

公司高度的後向企业合?（编者按：backward integration，即生?企业兼?生?工业原料的企业以确保原料来源），使公司随时能?得到优质元件，同时，也使公司的原料成本（约占公司运作成本的57%）保持业内最低水准。

据The South Asian Business Analyst（编者译：南亚商业分析）杂志报道，在过去几年中，印度的低座摩托车市场已经从一个独打独唱的行业变成了一个激烈竞争的战场。品牌、款式和花样翻新的车型都成了竞争的手段。

巴夏汽车公司正在?新的车型设计更低廉的成本，同时把?品组装时间从2.5天降低?8小时。另外，公司还利用电子资料交换把从印度全国各地供应商取得原材料的时间从15天降?3天，《商业周刊》（Business Week）报道。

超高效率的典范

据Kevin Freiberg（弗莱宝）和Jackie Freiberg（杰琪）在其着作Nuts! Southwest Airlines Crazy Recipe for Business and Personal Success（西南航空不拘常规的商业及个人成功秘诀）一书中指出，西南航空公司是美国1973年以来惟一一家每年都蠃利的航空公司。它的净利润率也是业内最高的。在过去5年中，西南航空的规模翻了一番。

弗莱宝和杰琪指出，西南航空素以低成本、短运程、不铺张而着称。因?其票价低、航班多、顾客服务出色，所以公司几乎在其服务的每一个不停站联城市场长期占有不低于60%的份额。

各航?的机队坚持全部使用波音737机型。由于对这种机型的机械原理了如指掌，因此，各航班因维护而造成的延搁更少，可能也更安全。

在亚洲，Cebu Pacific Airlines（编者译：宿雾太平洋航空公司）的运作模式就是仿效美国西南航空公司的，从而使得这家菲律宾的航空公司得以从其成熟的竞争对手那 夺取市场份额。