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　　二、组织变革与无边界合作

　　那么，在扁平化的大趋势下，组织应当如何应对？

　　1、乐队与扁平化组织

　　管理学家德鲁克用一个通俗的例子说明了组织结构“扁平化”的特征：交响乐团。他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官（乐队指挥）一起演奏，是因为大家使用同一张总谱。显然，按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级。如果那样的话，一个指挥家显然根本不可能指挥那么多演奏家。

　　所以，“扁平化”的组织结构要求：

　　有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱。

　　每个人还必须是自己领域内的专家，即一个萝卜一个坑，每个人对自己的工作独立负责。

　　每个人要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏；每位专家之间要建立最快捷的网络联结。

　　2、扁平化变革与无边界合作

　　“扁平化”要求我们在以下方面做出改变：

　　以系统论观点看待问题。

　　加强管理者影响力。加大管理跨度，向协调者、监督者职能转化。

　　强调分权。采取矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便灵活指挥。

　　尽量减少中间层。指挥链最短，信息传递最快，信息失真最少，从而达到更快决策，更高管理效率。

　　“扁平化”也带动了更多变革。例如通用公司（GE）由杰克韦尔奇倡导的“无边界合作”。在GE，每个季度都有分享会，各个业务部门都会在一起开会讨论哪些技术可以共用。“真的是拿来主义，你能拿得越多，‘偷’来得越多，就越光荣。”

　　不仅在组织内部，对于组织外部，如市场营销、客户服务、对外合作等方面，“扁平化”同样值得关注和重视。