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什么使你的战略得以运作

    要看一个首席执行官跟他的团队是否有战略，可以观察他们在会议上如何决定要不要追求某项机会。

    当我们参与这种会议时，最常发现管理团队将各个机会放到一个“阶梯式”的筛选器当中。

    最后一关通常会考虑这项机会所带来的产品、客户及市场，与组织的关键元素是否相符。如果他们发现这机会是相符的，就会安心继续进行，但如果发现不是，那就会将此机会跳过。

不同的公司在所谓的“相符”上也有不同的看法，有些公司希望需求“产品”面上的相符；有些则较关心客户面的相符；有些则不在乎产品或客户群是否相符，而考虑技术面、营销方式，或是配销系统的相符性。让我们看看以下几个例子：


    当戴姆勒并购克莱斯勒时，它要寻求的是什么？显然是产品上的相符。强生公司在买下露得清乳霜产品及柯达的临床实验室时，考虑的又是完全不同层面的相符：该公司寻求的是特定客户群的满足-----像医生、护士、病人以及母亲等，这些人正是强生的核心客群。3M 在选择机会时，考虑的是又是完全不同的“相符”。3M 并不在乎产品的种类或是客户的形态，它考虑的重点是这项机会是否与3M战略根本-----“化学聚合物相关技术 ”有相符之处。如果有相符，那么3M就会考虑发展这样的机会。