xxx电信工程局内部竞聘项目 _ 寇家伦的专家文章

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xxx电信工程局内部竞聘项目 2008-09-17

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xxx电信工程局内部竞聘项目

客户背景

XXX电信工程局成立于1958年，是一家综合性的通信施工、维护企业。具有国家建筑业电信专业承包一级资质、通信信息网络系统集成甲级资质、电子通信广电行业设计丙级资质。作为一个以从事通信工程施工、维护为主的通信企业，工程局多年来，所施工的工程遍及北京、天津、广东、广西、云南、河北、河南、山东、陕西、辽宁、甘肃、江苏、浙江、福建、四川、贵州、内蒙古等国内二十几个省市和国外阿曼、文莱、泰国、尼泊尔、乌克兰、马来西亚等国家，近年的工程合格率100％，优质率100％。与朗讯、华为、中兴、诺基亚开展覆盖上海、江苏、辽宁、湖北、湖南、广东、北京、云南在内的二十几个省市合作项目，尤其是与诺基亚的合作，成为诺基亚全国最具发展潜力的合作方之一和北方区第一类级别的合作伙伴。

客户需求

2006年底XXX电信工程局与某电信维护企业进行整合，极大地提升了XXX电信工程局在通信维护业务的竞争能力。整合后的XXX电信工程局面临企业文化、组织机构、决策与管理团队的多重整合问题。工程局秉承了母公司一贯倡导的“正德厚生，臻于致善”的企业文化，解决了企业核心价值观、使命、愿景问题；根据整合后的特点，工程局采用了“事业部”的组织机构设计方案，下设工程事业部与维护事业部，解决了决策与管理效率提升问题；但在管理团队的整合方面遇到了问题，由于企业长期处于“计划经济大锅饭”的思维模式，人才评价凭经验、干部提拔凭资历，曾经一度导致优秀人才大量外流。为了通过企业整合的契机，推动并深化内部人事制度改革，建立符合市场经济特点的干部选聘制度，工程局领导班子决定在工程局内部开展一次中层管理岗位内部竞聘工作。

解决方案

人力资源部向以寇家伦老师为首的专家团队寻求帮助。专家团队经过与局领导和人力资源部反复磋商，最终确定了本次竞聘工作的解决方案。

专家团队首先对领导团队进行访谈，通过深入挖掘工程局优秀中层干部的典型事例，分析“中层管理者胜任素质模型”，确定了计划组织能力、目标管理能力、团队管理、创新能力、激励下属能力、协调能力、主动性，共7项素质指标作为测试指标。

专家团队结合工程局的企业特点，提出竞聘工作应该遵循“公平、公正、公开”的原则，做到竞聘条件公开，竞聘程序公开，竞聘人选公开；考官评价公正，领导评议公正；统一评价标准，统一评价程序确保竞聘工作的公平。按照这一整体原则，整个竞聘工作分为三大阶段：

阶段	工作重点	工作成果
准备阶段	通过对领导团队进行访谈，确定电信工程局“中层管理者胜任素质模型”	中层管理者胜任素质模型
	基于企业特点和“中层管理者胜任素质模型”确定竞聘方案	中层管理者竞聘方案
	组织题目选择与开发： ² 选择能力测验 ² 行为面试题目 ² 无领导小组讨论题目	能力测验题本行为面试题目（2套）无领导小组讨论题目（2套）
	内外部考官培训工作，统一评价标准，关键行为认知、测试题目等	考官培训手册
实施阶段	报名公示阶段	接受报名
	面试阶段，采用分组面试方式	个人面试记录
	能力测试阶段，选择能够涵盖60%以上胜任指标的测验进行集体施测。	能力测验结果
	无领导小组讨论，考官当场评分并达成一致性意见。	个人讨论记录
	竞聘演讲，局领导及相关人员对演讲人进行评价并提问。	演讲评价记录
	成绩公示阶段	成绩榜单
报告阶段	个人评价报告，为保证公正性，向每位竞聘这提供个人评价报告。项目包括个人在独立测试中的表现，素质整合分析，胜任评价分析，考官任用建议。	《个人评价报告》
报告阶段	企业中管理者胜任力评价报告，对竞聘人群中的在职干部的测试数据进行分析，得出《中管理者胜任力发展报告》	《中管理者胜任力发展报告》

个人评价报告：（范例）

测试目的
受XXX电信工程局的委托，对参加中层经理竞聘的人选进行LPAT®领导者职业能力测验、行为面试和无领导小组讨论测试。测试目的是在竞聘者中选拔出适合电信工程局未来发展的中层岗位人选，同时对所有参加竞聘的人选进行系统的素质评估，为今后人员使用提供参考依据。

测试维度

维度名称与定义（略）
管理能力	人际能力	事务能力
计划组织能力	激励下属能力	创新能力
目标管理能力	协调能力	主动性
团队管理能力	————	————

被试者在每个测验中的表现及结果
1. 行为面试（Behavioral Event Interview）

1) 被试群体结果对比

维度人员	计划组织	目标管理	团队管理	创新能力	激励下属	协调能力	主动性
整体平均	3.1	2.7	2.7	2.5	2.6	2.7	2.8
类别平均	3.3	2.9	2.9	3.1	3.0	3.2	3.0
个人得分	4.5	4.0	4.0	4.0	5.0	4.0	4.0

2) 面试评价

评语：被试者具有清晰的工作目标，可以根据目标盘点各种必要的资源，根据任务的重要程度合理安排工作进度，统筹协调各项工作进展及相关人员关系，能提前考虑工作中可能出现的问题，并考虑详细的行动计划。

被试者发现工作目标的敏感性较高，可以将工作目标转化为具体的工作计划并有效分配给下属等相关者，在工作进程中会促进下属的目标一致性，并且根据环境变化灵活的调整目标或行动策略。

被试者能够关注团队共同目标，并善于确定团队工作的原则，在团队内部主动承担责任并发挥表率作用，可以利用个人影响力凝聚团队成员，倡导内部成员之间的分工与合作，注意协调工作过程中出现的成员内部矛盾。被试者的创新意识较强，对涉及自身的创新活动持积极的态度，可以关注创新活动的细节，有效推定创新活动的过程，能够有效应对创新过程中出现的压力和阻力。被试者具有主动了解下属的意识，并善于分析下属的特点，可以较全面地了解下属需求，可以主动指导下属工作过程，并善于考虑下属的职业发展问题。被试者具有较强的主动化解矛盾的意识，强调发现矛盾的根本原因，促进双方以各种形式地对话，通过积极的工作寻找各方都能接受的方案。被试者能够客观地评价自己工作中存在的问题和自身不足，对完善当前工作有比较完整的想法，能根据工作的不足有针对性地提出改进措施，个人规划的学习方向与其更好的完成工作联系紧密。

2. 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）

1) 被试群体结果对比

维度人员	计划组织	目标管理	团队管理	协调能力	主动性
整体平均	2.3	1.6	1.9	1.3	1.8
类别平均	2.3	2.1	1.9	1.3	1.6
个人得分	3.0	3.5	3.0	2.0	2.0

2) LGD评价

评语：被试者在LGD过程中可以发现工作目标“集团面临解决的三大问题”，找到了解决三大问题所需要的“员工合理化建议”的条款，能够根据情境中“集团领导指示的原则”安排工作的前后顺序，被试者能够发现任务目标“制订一份年度工作计划”；并将任务目标按照特定原则分解到各个时间段；向成员解释自己安排“年度工作计划”的原则，促进成员认识统一。被试者通过强调时间和“达成一致性意见”的行为表现，关注团队整体的工作目标“在规定时间内达成一致性意见”；具有主动承担引领、记录、计时等有助于实现目标的责任的行为表现；在成员内部倡导进行分工，并得到了成员响应；被试者主动介入双方的讨论，并明确了个人意见；用团队目标说服双方；被试者具有主动发言的行为表现，能发现题目情境中的问题；发现讨论过程中的问题；主动提出解决问题的办法。

3. LPAT®领导者职业能力测验

1) 被试群体结果对比

维度人员	计划组织	目标管理	团队管理	创新能力	激励下属	协调能力
整体平均	3.4	3.2	3.0	3.0	3.4	2.7
类别平均	3.5	3.1	3.0	2.7	3.5	2.9
个人得分	3.7	4.2	3.4	2.8	4.4	2.4

2) LPAT®领导者职业能力测验

评语：（*每项能力得分处于±0.4-0.6的分值区间内则属于同一水平，报告内特别指出的除外。）

通过被试者在能力测验中的表现与所在类别中的平均水平进行对比发现：被试者在所在类别的被试者中目标管理与团队管理能力突出，其他测试能力都处于平均水平，协调能力略表现不足。

胜任素质模型分析

匹配程度评价：综合被试者在行为面试、无领导小组讨论、LPAT®领导者职业能力测验三项测试中的全部表现，通过与所在类别中的平均能力水平进行对比，考官综合分析认为被试者的计划组织能力、团队管理、目标管理、创新能力、激励下属能力高于类别被试群体平均水平，主动性、协调能力处于类别被试群体平均水平。建议被试者从事综合性管理工作。

考官任用建议
被试者拟任岗位的直接领导要帮助被试者树立主动化解矛盾的意识，指导其发现矛盾原因，并指导被试者如何灵活的促进双方开展各种形式的对话，已经寻找各方都能接受的方案的技巧。建议被试者学习《管理沟通》类似的课程。

被试者拟任岗位的直接领导定期与被试者沟通其工作中存在的问题与不足，了解被试者对完善当前工作的想法并提出建议，指导其工作改进的计划和措施，引导被试者根据其工作中存在的问题与自身不足来规划阶段性的学习方向与学习重点。