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                        找黄鸣合作：一起卖扒鸡

                               作者：张从忠
    
 

    说到德州（不是得克萨斯州简称“德州”，而是山东德州），第一想到的是扒鸡，第二想到的就是黄鸣了。最近网上盛传黄鸣要卖扒鸡，对此，我的第一个念头是，他一定需要一个合作伙伴。

    德州传统名特产，德州扒鸡，盛名天下，被誉为“神州一奇”、“中华第一鸡”，其始于清朝，传于民国，至今已有三百多年的历史，是北方整鸡卤制的特色名吃。但这道独树一帜的中华传统名吃，并没有享誉中外，也不是中国名牌、中国驰名商标，甚至在全国至今仍没有一个耳熟能详的名牌企业，就像北京全聚德烤鸭一样，德州扒鸡完全可以从一个地方名特做成一个中国“名特”。

    我要加盟黄氏“扒鸡企业”有充足的理由，因为我会讲课，所以企业一定需要人去推广“扒鸡战略和特许经营”。但是也不排除如果运气好的话，也可能成为黄鸣旗下的职业经理人。 巴菲特说，我不会听从任何行业的陈词滥调，我会通过自己独立思考来找出答案。如果我挑选的是一家保险公司，我会想：假如我继承了这家公司，而且它是我们家庭永远持有的唯一财产。我如何管理公司、我需要担心什么？谁是我的竞争对手？谁是我的客户？我将会走出办公室与客户谈话。如果你进行了这样的分析，你可能会比管理层更深刻了解这家公司。不要去确定某个产业对社会的影响力或产业的增长，而要确定企业的竞争力和竞争优势的可持续性。假设你将离开10年，而离开前必须进行一项投资，你会如何做决定呢？伟大的企业是能够在25-30年的时间里，仍然保持其伟大的企业地位的企业。巴菲特的工作可以用四个字来概括：“分配资金”。他是这样解释的：“我的工作就是要确定向哪些企业投资，与谁一起投资，以什么价位投资。”罗斯福总统有这么一个忠告：“最佳总裁就是这样一个人，他精心选用一些优秀人才做他想要完成的工作，并约束自己，避免干预他们的工作”。伯克希尔·哈撒韦另一个著名的传统是，收购一家企业后会留出其中10%的股权给经理人，让他们继续经营。巴菲特每隔两年就给这些经理们寄一封长度不超过两页的信，信的内容基本上都是建议他们应当像对待他们自己的企业那样去管理，应当考虑如何在企业周围“修筑一条壕沟以拒盗匪于城堡之外。”在他看来，赚钱的秘诀并不在于冒险而在于避险。巴菲特说：“我们不必屠杀飞龙，只需躲避它们就可以做得很好。”

    在扒鸡事业的运作方面，可以借鉴宏碁创始人施振荣的观点，采用台湾主板的兼容电脑厂商，散布世界各地，但厂商品质参差不齐，没有品牌形象可言，如同遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，却缺乏企业化经营。相比之下，麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌和企业化经营渗透到各国，成为当地餐饮业一支不可忽视的强大力量。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的制作标准烹制而成。它这种“当地组装”的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。施振荣从麦当劳的经营模式中受到启发：宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？

　　他提出“快餐店产销模式”——很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能“新鲜”、品质一致的宏碁电脑。在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可以从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到组装点。

　　施振荣说，以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环。什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。

    文章写到这里，我可以明确的告诉大家，作为太阳能热水器制造业先行者董事长的黄鸣，至少在很长的时间里是不可能改行做扒鸡或者是肯德基的。黄鸣和大多数具有社会责任的富人，希望创业者能够走的更远和更久，希望他们能够把握当前极好的创业机会。

 

                          作者：张从忠

                         2007年元月27日