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    贾君新：人力资源管理与领导力培训师，致力于人力资源管理与领导力研究实践

    以下是企业文化整合的一篇好文章

    如何实现合理有效的文化整合

    企业文化作为影响企业永续经营和长期发展的深层次因素，是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性。企业并购重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。要想提出一个合理有效的文化整合方案，首先要了解企业文化冲突产生的原因以及具体表现形式，才能够做到有的放矢。

    (一)文化冲突产生原因及具体表现

    在企业并购重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，并购企业与目标企业的文化发生种种冲突和摩擦。企业文化冲突产生的原因多种多样，但经过广大专家学者的归纳总结后发现，常见的引起企业文化冲突原因主要包括：文化特征及文化距离差异、企业经营模式差异、员工个体文化差异、强势文化的不突出等。

    1．文化特征及文化距离差异。文化特征及文化距离差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，它客观存在，并直接导致企业并购双方对并购后企业文化的整合存在不同的理解方式，尤其是跨国并购过程中，中西方文化特征差异及文化距离差异的突出性，直接影响并购双方在并购后无法统一企业经济目标、经营目标、领导风格等企业发展的关键性内容。

    2．企业经营模式差异。不同的企业在经营发展过程中都会形成自己独特的经营方式和管理模式，由于其被广泛传播和反复实践会在员工思想中强化起来。当企业发生并购行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，目标企业很难把原企业的经营方式和管理模式统一于并购企业的价值体系中。此时，目标企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。

    3．员工个体文化差异。在企业采取企业并购行为后，由于不同企业员工的修养、素质、办事风格等不同，会互相产生影响，从而影响到并购企业的文化建设。垄断性企业一般会滋生惰性文化，而竞争性企业通常有积极的竞争文化，两种企业并购后，员工个体文化差异将直接影响到并购后企业的工作效率。

    4．强势文化的不突出。两个或多个企业并购，并购企业的强势文化没有形成，被并购企业反而形成了强势文化，虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事，但是，在企业并购中，由于人们的思维定势的影响，认为并购企业的强势文化没有形成，是弱势文化，并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业，现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题，这对并购企业的全体员工来讲，是一件难以让他们接受的事实，文化冲突就产生了。

    (二)文化整合的模式初探

    文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，员工的合作程度也会大大降低。针对以上多种文化冲突的具体表现，不同的企业并购重组过程中必须高度重视文化冲突的存在，并在不同阶段采取不同的整合方法，才能够收到事半功倍的效果。

    华东师范大学的俞文钊、严文华两位著名学者提出文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。针对不同阶段，应当有针对性地采取不同的文化整合方法。就目前我国各大企业并购案而言，首都机场集团公司的并购案例初步看是比较成功的，下面笔者主要针对首都机场集团公司在文化整合的各个阶段采取的整合方法进行阐述，从而为其他将要并购或正在并购的企业集团提供相应的。1．探索期整合方法。在文化整合的探索期，并购双方应努力缓解文化冲突，全面考察并购与目的企业双方原有文化的状况、原有文化之间的差异、冲突的可能性以及根据考察的结果作出初步的文化整合方案。以我国首都机场集团公司为例，在该企业并购整合的探索期，企业通过企业战略、管理模式与制度和组织分为三个纬度进行了充分调研。战略研究是关于企业文化所服务的目标对象研究；管理模式与制度分析是关于企业文化需要配合发挥管理作用的基本架构研究；组织氛围分析是关于企业文化有机体的表现形式的研究。其具体调研方法主要采用了四个步骤实现：第一阶段是调研记录阶段，主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。资料调研是对于集团公司现有书面资料进行收集整理，包括公司宪章、公司管理制度、集团公司以及下属成员企业文化建设的各种书面成果等；访谈调研是对于员工的访谈；问卷调研是用调查问卷的形式对员工的观点进行摸底。第二阶段为调研报告讨论稿形成阶段，在第一阶段的、归纳、分析等形成基本认知的基础上，应用专门的分析工具，形成调研报告。第三阶段为内部讨论、二次访谈阶段，针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证，并进行必要的二次访谈，使调研报告方案结论基本成型。第四阶段为正式提交调研报告阶段，在经过分析和论证后，最后修订讨论稿，并最终形成提交报告稿，调研诊断阶段圆满结束。这种文化的评估考察，深入细致地对双方企业文化进行要素分析，通过相应要素之间的一一比较，得出系统而全面的评价。在分析文化整合的障碍焦点后针对并购双方企业文化的类型和现状确定了文化整合的总体思路。事实证明，这样有准备、有针对性地对文化进行分析整合，对企业并购成功与否有着积极的影响，这样的整合方法在企业并购文化整合的探索期过程中是一种较易操作的有效手段。

    2．碰撞期整合方法。在文化整合的碰撞期往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益集团、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，“障碍焦点”将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。再加上不可预见的或隐性的冲突因素的存在，使得对于障碍焦点的监控将不仅仅专注于它本身的状态，还要综合考虑其它因素，巧妙地把握文化整合的速度与可能发生文化冲突的强调的关系，避免文化冲突的激化，从而顺利推进文化整合。同样以我国首都机场集团公司为例，该企业在文化碰撞期间同样存在集团内亚文化现象比较突出的情况，集团未形成统一的较为系统的文化体系。由于并购方管理制度比较严格，文化理念比较先进，而被并购方原有管理制度比较宽松，文化理念比较混乱，客观上形成了文化冲突，这两种文化的碰撞形成了一个最大的“障碍焦点”。对此，首都机场集团公司采取的是一种平衡的管理方式，首都机场集团公司并未将北京、天津、重庆、湖北、贵州、江西、吉林、内蒙古、黑龙江、沈阳、大连机场完全拆解开来，而是针对文化冲突的大小，分别采用全资控股、托管和参股等多种方式分别管理，没有将自己的规章制度和文化强加给各并购方，从而有效地对冲突期的激烈的文化冲突提供了一个缓冲的过程。在缓冲过程中，首都机场集团公司从细节做起，对各并购方的管理制度、管理人员仅进行了小规模调整，并潜移默化地逐步完善原并购方的企业文化制度，提炼并明确提出全集团共享的核心价值观，提出集团公司及各成员机场清晰的远景目标为“世界领先的机场运营商和投资商，具有全球竞争力的空港产业集团”。从而形成统一的集团企业文化管理体系，完善统一文化框架下的集团制度体系，规范了集团的行为体系。因此，各个并购方没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。这种平衡管理方式成功的关键：一是在于如何有效地为文化冲突提供缓冲；第二是如何统一并购后企业的核心价值观。这就要求管理者首先分析出企业并购重组过程中最为激烈的文化冲突现象涵盖范围，然后有针对性地逐一化解，在文化整合碰撞期，采取这样的平衡管理方式往往能收到良好的效果。

    3．整合期及其整合方法。在文化整合期，主要的问题就在于维护和调整企业合并后的制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合的方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。除此之外，在磨合期过程中，还需要从文化整合重点实施的情况以及文化的各个要素的内容分别来评判文化整合的进程；通过座谈、调研等方法来了解企业的思想动态；跟踪文化融合动态，预防文化冲突的升级；继续调整文化整合策略等。首都机场集团公司在企业并购整合期间，对并购方与被并购方的原有企业文化进行了分析，并针对双方企业文化的优点进行总结出如下结论：集团公司企业文化自我认知表现为责任意识、安全意识较强，团队精神、凝聚力强，务实细致，严守纪律。成员机场文化积淀为艰苦创业、坚韧不拔、强调安全和责任，强调服务理念和提升社会形象。员工共同认可的集团关键成功要素是：拼搏奉献的员工队伍、良好的环境和政策支持、领导班子团结、中层团队训练有素。于是，首都机场集团公司从并购一开始就摆出了很诚恳的姿态，以一种“没有赢家和输家”的思维模式，逐步针对员工共同认可的集团关键成功要素建立了“3—5—3”管理模式，即3项权力：集团公司对成员企业行使重大经营决策权、经营者选择权、收益分配权等三项权力；5项管理：集团公司对成员企业主要实施战略管理、财务管理、投资管理、绩效管理、信息管理等5项管理；3种关系：集团公司与成员企业之间存在股权关系、行政管理和党群关系等_三种关系。最终实现了资源共享、优势互补、能够促成各自客户的分享和员工的互动。在文化整合的整合期过程中，寻找双方的“中立点”至关重要，它甚至直接影响到企业并购重组后企业文化整合能否顺利进入开拓期，并且直接影响到企业是否能向外扩张并提高自身竞争能力。

    4．开拓期及其整合方法。开拓期是在文化趋向融合的基础上，并购企业双方开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一个时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的而不断进行下去。在企业文化整合的开拓期，要求企业管理者不能因为企业文化整合的顺利而掉以轻心，并要把企业文化整合与新企业文化体系的建设合二为一、统筹安排，融合两个可能原本互不兼容的组织文化，解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码，对优秀的进行交合，对平庸的和低下的进行摒弃，催生出一个整合的勃勃生机的并购企业新文化，造就生生不息的新的细胞体。开拓期的文化创新具有十分重大的意义，它对于并购企业文化是一种新的补充，是真正意义上对于原企业的肯定，只有在文化的碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才得以真正的融合。

    综上所述，企业在并购重组过程中如果只局限于资源的实物重组，而忽略文化的融合，根本无法体现出资产重组、资源再配置的最大优势。文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。只有采取文化融合先行，高度重视在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能振奋精神，激励士气，转变机制，使被兼并企业重新焕发出活力，才可能在不增加或少增加物质投入的情况下，改变落后企业的面貌。