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2002年《计算机世界》作了关于《中国高科技企业管理现状与问题》的总裁问卷调查，调查显示：91%的总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战。

随着知识经济时段的到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化，例如50-60年代所侧重的资金，70年代中的技术开发，80年代中的业务战略，90年代中的信息信息技术，到2000年以来的人力资源管理。正如华为基本法中所言，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。”

企业必须拥有核心竞争能力，不同时期需要与之相适应的核心能力，企业才能持续不断的发展，才能基业常青。

我们知道核心能力是企业自主拥有的、稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力：员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值；企业特殊的人力资源是稀缺的、是不可替代的；认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。

在21世纪，人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。GE公司首席执行官 Jack Welch所言：“GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”

中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？

企业经营者不了解或不重视人力资源管理；直线经理没有人力资源管理的内在需求，缺乏人力资源管理的基本技能，没有成为人力资源管理的责任主体；

人力资源管理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度低，侧重于传统人事管理，以“事”为中心；

人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没有与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。

这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下；对员工没有持续的培训、影响雇主品牌形象。

人力资源管理的目的和定位是什么？

解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定位。我们认为人力资源管理的目的主要是：

企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。需要达到人力资源管理的目标，人力资源管理的角色和定位至关重要。

人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事务性工作，是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，是决策层。

美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色：
战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合；

行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源实践问题；

员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；

变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。

人力资源的角色必须是战略性的角色，从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者的合作者，与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。

企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任？

高层领导：人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者

直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人力资源管理氛围的营造者

人力资源部门: HR开发与管理方案的制订者、HR服务的提供者、HR政策和制度执行的监督者、人力资源管理氛围的推动者

员工：主动参与HR服务、自我开发与管理、职业生涯管理

人力资源管理已经从后台走向前台，人力资源管理同时反映一个企业的基础管理水平和人才吸引力的主要指标。在人才竞争已经非常激烈的情况下，直线部门的管理者没有担当人力资源管理责任和具备必要的能力，不明确各职位的职责和工作内容，不知道员工在忙什么，不培训员工的工作技能和自我管理能力，没有部门的工作计划，这样的管理者不是胜任的管理者。

因此，在日常管理活动中直线部门的管理人员必须与专门的人力资源部一起落实对本部门的人力资源的管理工作，人力资源管理已经成为每个管理者的责任。

下面我们从实际出发，分析一个具体的人力资源部定位的案例，包括目标与实现目标的策略。

目标一：人力成本最优化、人力资本持续增值

实现目标的策略：

1、依据公司整体战略规划、年度经营计划，制定年度和长期人力资源规划，保证公司人力资源的合理有效配置和供给；

2、根据行业和市场状况及公司人力需求，收集和提供季度和年度人力资源分析和盘点，及时调整和配置，盘活人力资源，实现适才适岗；

3、制定和实施员工职业生涯发展制度和提供员工多种职业发展通道，促进人力资本增值；

4、通过推行绩效管理提升员工业绩水平，开发培训需求、增加培训机会，持续提升员工的发展能力。
评价的可选指标有：
人均利润增长率
人均销售额增长率
人均劳动生产率的增长率
人力预算达成率
员工满意度
员工流失率

目标二：（公司、部门、员工、外部）客户满意度

实现目标的策略：

1、通过提供合理和优化的人力资源，支持公司的目标实现；

2、通过建立科学的绩效管理体系和具有竞争力的薪酬福利等激励体系，完善人力资源管理平台；

3、提供科学和切合实际的人力资源服务方案，指导和支持业务部门开展人力资源管理；

4、通过员工关系管理，协调公司利益和员工利益的平衡；

5、对外主动维护公司形象，理性地与应聘不成功人员、离职人员、外部相关部门进行沟通，避免争议和纠纷。

评价的可选指标有：
管理层满意度
外部客户满意度
外部顾客投诉率
员工满意度
人力资源服务的有效性


目标三：建立和完善人力资源管理平台、规范人力资源管理流程、提升管理者人力资源的意识

实现目标的策略：

1、建立与公司规模和特点相适应的人力资源管理架构，逐步实施全公司范围的人力资源管理体系；

2、建立并推行人力资源管理流程和相关制度，并将人力资源管理相关指标纳入各级管理者的绩效考核之中；

3、通过培训、考核等方式，强化管理者对人力资源管理的意识，提升其技能；

4、指导和监督业务部门人力资源的运作，改进和完善人力资源管理体系；

5、逐步建立人力资源信息系统，提高信息的利用率和使用效率。

评价的可选指标有：
计划完成率
管理者（绩效目标的制定率、绩效面谈的实施率）
员工投诉率

目标四：推动建立学习型组织、提升现有员工的专业技能和素质、培养管理和技术储备人才

实现目标的策略：

1、通过建立和完善有效的培训体系，提供部门员工各种培训机会，提升员工能力，激发员工潜能；

2、推动公司营造学习型组织的氛围，采用包括研讨会、讲座、培训等形式，提倡学习和创新应用；

3、有效实施培训计划，建立内部讲师制度，推导教练文化，建立考核、资质体系；

4、制定和实施后备人才培养计划；

5、对员工的职业生涯进行合理规划，使员工、企业均获得较好发展。

评价的可选指标有：
培训计划的完成率
人均学习时数
学习的氛围
人均培训费用
合格后备干部数量
员工资质合格率

确立人力资源管理的角色和定位，制定目标和实现目标的策略与方法，最后的关键是行动，建设和完善一个有效的人力资源管理体系需要三到五年的不懈努力，尤其需要全体管理者的不懈努力！