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零售业品牌如何创新商业模式？ 2009-11-06

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零售业品牌如何创新商业模式？

郑翔洲博士

文章摘自《如何低成本创新品牌――实战营销的哲学思维》讲座录音：

http://class.chinaceot.com/liveDetail.php?id=507【11.9全球直播】

很多公司在风光一时然后都倒下了。像以前的民谣：太阳落山，霸王别姬，巨人倒下，飞龙折翅，三株枯萎，秦池病重，幸福痛苦，这些都是中国企业现象的精彩写照。

为什么会出现这样的结果？因为他们企图对所有的人做所有的事，企图在短时间内卖所有的产品给所有的人。

可口可乐，它们的产品很少，主要只有三个：可口可乐、雪碧、芬达。但是它就能风行全世界，它就能卖遍全球。

德国的阿尔迪食品公司，他们的品类只有800种左右，普通的食品零售商的食品种类高达几万种，通过这样的聚焦产品品类，打败了德国最大的零售商REWE，阿尔迪兄弟就成为了德国首富。

阿尔迪是如何战胜REWE的？

1、最低价格原则（他们提供10－15％的优惠）；

2、有限商品原则，只有800种，普通食品超市有几千种，那么几千种对消费者来说，毫无选择。

3、而且它只有收银员，没有导购员。

REWE营业额600亿，品类3万，每个商品采购量是 2百万；

而阿尔迪营业额500亿，品类800，每个商品的采购量是7－8千万左右。

所以供应商面对REWE很不在乎，但是阿尔迪的采购量却很大，占到了供应商70％的营业额。（从经济学的理论可以看出，只要一个行业形成规模经济，成本就会下降。）

零售业品牌创新商业模式的五个主要步骤：

1、凝聚焦点

2、广泛进货

3、廉价买进

4、廉价卖出

5、取得主导权

1.凝聚焦点

这是五个步骤难度最高的一个，因为它和一般人的直觉不符。绝大多数的经营者和企业总是在寻求各种各样的产品种类。

如果你希望成长速度加快，你应该紧缩产品线，减少你的产品种类？各位，这说得通吗？照理说，那么普通的逻辑是希望成长速度加快，产品种类，服务项目也应该增加才是。

但是合乎逻辑的做法不见得全然正确。

比如，你住在一个人口只有100人的小村庄，那么你可能在村子里找到什么样的商店？那肯定是一家食品，衣服，汽油，油盐柴米什么都卖的“杂货店”。但是你搬到拥有100万人口的城市，你又会在此发现什么样的商店。这里有分工极细的专业商店，比方说，不单有鞋店，而且还分男鞋店，女鞋店，童鞋店和运动鞋店。

万科以前在深圳什么都做，但是他面向全国市场的时候，他就只做住宅地产；

诺基亚以前在芬兰什么都做，但是他面向全球市场的市场，他就只做手机；

市场越大，商品专业性越高；市场越小，专业性越低，企业的概括性就越大。因此当整个世界朝全球经济的方向推进的时候，当中国面对全球化的阶段，企业就必须变得更专业化。可以中国的绝大多数企业不是这样做的，包括联想。

这个有一个非常好的案例：

德国有一家玩具反斗城，是德国规模的大得玩具零售商。这家玩具店开始是靠贩卖儿童家具起家的。规模大了以后，它的创始人查尔斯要增加附加产品。所以，他们最初的名号是：儿童超市。

那么问题来了。一家儿童超市该如何寻求成长呢？显而易见的答案是加卖儿童服饰，儿童脚踏车，儿童尿布，婴儿食品等，也就是增加商品的种类。但是查尔斯可不这么做。他舍弃儿童的其他方面，只作儿童玩具，结果开设了一家规模更大，只卖打折扣玩具的商店。

换句话说，他把经营焦点凝聚在玩具上，结果，不同凡响的做法出奇制胜。所以《福布斯》杂志会称查尔斯是“当代最有智慧的零售业者之一”。玩具反斗城开创了一种模式，也就是一种零售业者想在该行业中脱颖而出必须采取的商业模式。

很多企业都是靠这种模式成功的：

以咖啡为例。咖啡店一般来说，产品的种类多得不得了，不管是在美国还是在中国，几乎每个咖啡店即卖饮料，也卖汉堡，也卖中餐，还卖西餐，卖冰淇淋，什么都在做。可是星巴克反其道而行之，他们砍掉了其他商品，开设了一家只卖咖啡的咖啡专卖店，到今天有2000多家了。星巴克的老板鸖华舒尔茨因为坚持自己的想法发了大财，他以后还会有更多的连锁店。他之所以成功就是只聚焦在咖啡上面，然后在全球进行连锁。

《道德经》5000字用一句话总结就是：反者道之动，弱者道之用。反者道之动就是事物总是向相反的方向运动，弱者道之用就是道德表现出来是弱的，所以上善若水。

以阿尔迪食品公司为例，这家德国公司，通过凝聚自己的经营焦点，只专注于做食品方面的零售，反其道而行之，结果打败了沃尔马，阿尔迪兄弟也成为了德国的首富。

以百度公司为例，Google公司是什么都做的一家公司，它把品牌延伸到Google广播，Google电视，Google电子邮件，Google个人电脑，Google手机软件。而百度在中国却反其道而行之，做聚焦做搜索的网站，结果2007年百度第四季度在中国搜索引擎市场占有60％的份额，而什么都做的Google只有26％。

或者聚焦现有产品的某个部件，也可以脱颖而出。比如卖电池可以比卖电器更赚钱，结果出现了（金霸王）；卖胶卷可以比卖相机更赚钱，结果出现了（柯达）；卖软件可以比卖硬件更赚钱（微软），卖芯片可以比卖电脑赚钱，结果出现了（戴尔）。

2、广泛进货

玩具反斗城模式的第二个步骤是广泛进货。百货公司每周可能会进3000种左右的玩具。但是玩具反斗城每周基本进货类别则在18000种左右。多样性是玩具反斗城得以占五分之一玩具市场原因之一。

Bed Bath & Beyond的贩卖焦点集中在床上用品上。它提供了3万种不同的商品选择，但价钱只有百货公司的六至八成，该公司的年营业额每年成长30％。

广泛进货是一种重要的概念，但你在实施这个步骤之前，必须要凝聚企业的经营焦点，才能产生广泛进货的结果。因为如果你的焦点过于广泛，你根本做不到广泛进货。

各位，一家百货公司即使它的规模再大，也处理不了18000种玩具，它也处理了3万种床上用品。广泛进货是后起之秀。这也是玩具反斗城，bed bath之所以能后来居上，成为产品类别中佼佼者。

过去，要买电视机就上百货公司，但今天，一定会去国美，苏宁电器这样的专卖店。

过去，你买面包会去杂货店买，现在你会在面包蛋糕的专卖店。

专业店之所以能够成功多半是采取广泛进货的策略。

普通杂货店会贩卖几种不同的蛋糕，但是好利来的蛋糕会贩卖超过50种口味，形式各异品种。

一般西餐厅只卖十几种咖啡；但是星巴克的咖啡多达30多种。

同样的咖啡店里所贩卖的冰淇淋也不过三口味：草莓，巧克力，香草。而哈根达斯的冰淇淋则可能超过30种。

3、廉价买进

大多数零售商是靠贩卖商品赚钱，占据主导地位的玩具反斗城则是向供应商先卖产品，后付钱。当你握有五分之一的玩具市场份额的时候，你在付钱购买商品的价格上便出现相当大的空间和筹码。换句话说，你可以操控这个市场，也就是现在很流行的一流企业定规格。

此外，如果你的规模够大的话，你可以让你的供应商按照你的要求制作商品，如果他觉得有难度，他可以不做。

从经济学的理论可以看出，只要一个行业形成规模经济，成本就会下降。你开一家咖啡厅，成本会很高，但是开50百家，成本就降下来了。你一个人去美国旅游就很贵，但是你跟旅行团去美国就要便宜。这就是规模经济的结果，那么如何建立这种规模经济，可以通过加盟的形式，也可以找风险投资。

这也是为什么现在专业性的连锁店这么赚钱的主要原因。销售额的成长率大于销售成本的成长率，这就是规模经济，而大范围的专业化体系就是规模经济最好的表现。

而规模经济才是廉价买进的前提保证。所以只要你能够做到广泛进货，基本上就能够做到廉价买进。

4、廉价卖出

廉价卖出是价格方程式的另一个元素。你既然可以廉价买进，你就可以廉价卖出。

举例，一家独立经营的购物店，贩卖一箱高价位宠物食品，开价可能要30元。但同样的东西在宠物超市里，说不定只要18元就买的到。

德国的阿尔迪食品连锁他们的价格比普通商店就要低10－15％左右。

国美电器它卖的商品，往往都会比同行业稍微低一点点。

但玩具反斗城的竞争对手发现，但是廉价销售还不够。

多年来，玩具反斗城的竞争对手child world 和kiddie city 两家店不断以低价格的策略对抗玩具反斗城，不过，效果不佳。原因是他们无法同时做到廉价买进，廉价卖出。为什么无法同时做到廉价买进，又廉价卖出？因为他们没有聚焦。

5、取得主导权

比如如家经济型连锁酒店，比如某某专科医院在全国进行连锁，比如小肥羊也建立了很多连锁店，比如国美电器也建立了连锁机构，麦当劳，肯德基，星巴克都是这样建立全球性的专业体系成功的。还有很多行业，只要焦点经营集中，都可以建立全国性或者全球性的专业体系。

一般来说，连锁店是专业体系的最好表现。美容店可以连锁，理发店可以连锁，健身俱乐部可以连锁，服装店可以连锁，火锅店可以连锁，鲜榨果汁店可以连锁店，低端餐饮业可以连锁，宠物食品店可以连锁，玩具店可以连锁，洗洁用品可以连锁，美容品可以连锁，家具可以连锁，会计师事务所可以连锁，律师事务所可以连锁，眼镜行可以连锁，其他还包括珠宝、网吧、速食、健康食品店、专业书店、理财代理、药房、家电、音乐、五金、租车、KTV、嫩肤、美甲、头疗、SPA、舍宾、瑜伽等行业都可以建立专业性的连锁机构……而且这些连锁行业都可以使你成为亿万富翁。其中，法律事务所和诊所是起步最早的两个。

专业连锁的渠道和外销的渠道是最具有爆炸性的渠道，抓住这些渠道就能让我们找到客户，也能让客户找到我们。

中国每年的GDP增长大不了就是8％－10％，可是超市、连锁店这几年的增长却是50％－70％的速度增长。

因此如果你想致富，教你一个绝招，到零售店或百货商店逛逛，看看货架上有什么新的商品。然后选定这种新商品，根据低成本广泛进货，廉价卖出原则，然后在全国或全球建立专业体系，最终扮演整个商品类别的主导角色。

比如国美电器只卖电器，德国的阿尔迪只卖食品，美国的玩具反斗城只卖玩具，这些专业性极强的零售店都在各自的领域取得了辉煌的成就。

郑翔洲：金蝶（国际）培训总监 HRD，商业模式设计专家，“新实战派”营销战略顾问，中国国际品牌发展战略联合会名誉副会长，北京时代光华高级培训师，前沿讲座特邀专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专家，中国总裁培训网金牌讲师，中欧国际管理学院DBA工商管理博士，国际注册高级商务策划师