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外企市场部+中国代理商=中国医药营销梦之队？ 2010-10-04

标签：医药营销代理商营销管理培训市场开发终端营销模式

外企市场部+中国代理商=中国医药营销梦之队？

医药培训师岳峰

目前中国医药类产品的医院终端营销模式主要是“自建终端队伍模式”和“招商代理制模式”两大类，不分伯仲，各有利弊。

“自建终端队伍模式”的优势在于：易于管理，执行力度强，整体运作较为完善，政策统一等等，不利之处在于：管理成本大（办事处建立、人员招聘、培训、工资、提成及三险、职场内耗、兼职），用打工意识而非老板意识的理念低效率地做事，等等。

“招商代理制模式”的优势在于：可以更好地发挥代理商本人与其团队在当地的各种优势（人脉、心理、人文交往、自控性），而不利之处在于他们对供货商的归属感、凝聚力、忠诚度不够，竟而造成他们的安全感不够、焦虑感明显；也不利于供货商对他们的协访管理；另外代理制管理下的代理商市场开发中，配合度差、追求短期效益明显，不能按照公司的要求完成市场规划和开发要求，彼此博弈特征明显，谁对谁都没有把握，都是走一步看一步，尤其是OEM或总代理商制下的招商，更不知第一轮代理周期过后是否还能照旧操作。

综上所述，未来中国的营销方式一定是以上两大模式的更高度地、更择其优地、多形式地融合，事实上，这种融合已经进行了近十多年的时间，比如进口药品的中国总代理商，早在九十年代初就已经采取挖外企的产品经理做市场部的工作，大的省会城市自建队伍做学术推广，建立自上（国际、国内学术带头人）而下（医院相关科室）的专家支持网络，对自己涉及不到的地区，或认为开发和管理成本过高的地区，采取招商代理制，学术由总部市场部提供支持，如产品培训、物料支持、大中型学术会议的支持、小型院内科会支持、临床观察支持及其他促销性的学术活动的设计与参与。

在未来两种模式的进一步融合中，双方需要做好以下几项工作的配合：

对代理商来说，这种融合要进一步打破代理制下的自我束缚，比如不配合厂家的市场部要求；控制资源；市场开发方面斤斤计较，不愿做长期的规划和投入；忠诚度不够；代理产品线过多而牵涉有限精力，等等；对一些“新普药”类的产品应该主动与厂家的市场部门开展新形势下的形式多样的学术推广活动，比如：设计上量型的扩大临床观察，交谊型的学术研讨会（外游、征文），迷你型的圆桌学术主题讨论会（宴请的理由与说辞），小型科内会的集体客户维护等等。

对厂家或总代商来说，要把代理商真正看做自己的人，笔者（“岳峰医药培训工作室”岳峰）这几年给医药企业做内训的过程中，明显感觉到一些招商制的企业只注重自己的“招商技巧培训”“代理商管理培训”，而不注重对代理商本人的培训，不培训，他们观念就扭转不过来，就很难按照企业所期望那样去做，不洗脑，他们怎么接受你所谓的要“换位思考”“要忠于企业”“要配合企业”“要做好市场投入”？取而代之的大多数药企做法是：在“药交会”期间举行吃饭喝酒，即使慷慨陈词地说一些“饭桌上答应、饭桌下就忘”的话，因为压根就没有从思想上、心灵上做反思和洗涤。

厂家市场部还应该做好学术推广物料和年度计划下的学术活动的准备，尤其是物料形象的准备，比如某个产品的资料种类、分型（各科的分类资料、文献等）、礼品提示物、治疗方案设计、临床卖点打造等，尽管有些资料医生、专家们不一定会认真阅读（凭笔者在医药营销圈里二十年的经验，厚厚的文献资料，某种程度上说，只是个交际用品，没有这个推广文献，就显得不够专业，但你送给医生和专家们，他们往往只会束之高阁，从来不看，这就是个学术形象问题。当然了，如果代表把要强调的内容划线后或加书签展示给医生、专家就另当别论了）。上述提到的科会及其他各种学术活动，实质上也是为给医生、专家们不断树立企业注重学术，而非带金销售的专业形象而设计实施的。

此外，厂家还应该做好样本市场的建立和扶持的工作，强化代理商的市场运作中的细化考核，落实到医院，落实到人头；还要进一步加强对代理商本人及其团队的培训、教育，尤其是奖励性的集中某地型的年训，组织优秀代理商及优秀代表观摩其他市场，对成绩卓越者，公司总部或市场部设计并给予固定或不定期的激励（奖金和活动）。

作者介绍：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在日、港、德等多家著名跨国制药公司就任大区经理、培训师、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总代理的经营管理业务；有13年营销管理和7年专职培训经验，为医药企业培训700余场。现任“岳峰医药培训工作室”www.bjqywy.com董事长、高级培训师，“清华大学－香港珠江商学院医药EMBA实战研修班”特约讲师。010-63790933 13381039955