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　　面对企业越做越大，销售增长受限越来越明显的企业家疑问，史永翔老师从多年企业管理经验出发，用切身感受直击问题触点，独家视角发人深省！

　　企业的产品力和营销开发力之间是存在互补关系的，当企业不断透支营销力的时候，企业的产品力就相对落后了，做企业实际上就是这两大能力之间的组合。

　　做企业一定要有营业额，也就是说一定要卖出去货才能活。要想获得较为理想的营业额，就一定要有一个配比营业额的企业规模。但是，企业在做营业额的时候，是不是也能同时获得一个非常好的经营结果呢？答案是不一定。

　　这是因为营业额和利润往往不成正比，但没有营业额就一定没有利润这是一定的。怎样才能提升企业的营业额呢？

　　如果企业没有营业额，就一定没有利润，这一点是肯定的。但是，在现实中我们可以发现下面此类情况：

　　曾经有位YTT的企业家学员可以告诉我，当他的企业规模是3000万的时候，赚到的利润是300万。后来他的企业规模做到了3个亿的时候，却仍然只赚300万的利润。这是什么原因呢？

　　这个问题取决于两个要素：第一个，当然是企业对资产的利用程度；第二个，取决于企业跟客户之间的对接关系。

　　当企业的营业额成长到一定程度时，任何企业都会出现一个现实的问题，那就是会出现营业额冲不上去的瓶颈。这个时候，我们本能之下会采取很多业务的手段去将营业额起来，但这时候我们可以得出一个结论：一个企业如果营业额做不上去，通常会在三个地方会出现问题：

　　一是企业的地区规模受限。比方说企业只在某个区域内做市场，就肯定会受到地区规模的局限。

　　二是企业的客户类型受限。比方说企业将某一类客户做透了，企业还能不能再做新一类客户？

　　三是企业的产品局限。也就是说企业某个类别的产品已经给客户使用透，是否需要开发新产品呢？

　　这时候我们可以发现，以上三者就局限了企业的营业额再进一步上升。这时，很多企业就会开始采取很多的方式来应对，比方说扩大销售地区，但是这个方法会增加企业的组织成本，无形中还会吃掉企业的利润。再比如说增加客户的类型，客户类型的增加会使得沟通的属性产生变化，无疑会增加企业的沟通成本。那么，开发新产品又如何呢？我们知道，任何一个产品的背后都是能力的支撑，任何一个销售的拉动，都要从销售上造规模，这就对企业的支撑力有了更高的要求。

　　记得有一次我到我家楼下去理发，这家理发店很成功，已经有了10家连锁店。去的时候正好碰到老板过来巡店，看到我后就急忙邀请我进去并不由分说的开始谈起了自己的经营。原来，自从有了这10家连锁店后，他们就发行了很多理发卡，并拥有了很多会员。目前，他正准备增加产品经营，思前想后决定先上美容院，再上养生馆。看到这里，我们可以发现这位理发店老板的做法是，围绕着客户做更多的产品，这种做法在现实生活中可能会比较容易成功，但是未来要做的很大就有难度了。假如他在这个地区有10家理发店，有一两家美容院，那他的精力也能盯着在，但这时候组织不能太大，也不能跨地区，这可能也是一个比较容易成功的方式。

　　但接下来他又说到，他的目标是要在中国大陆开1000家店……，说道这里我仍不住打断他说，这个好像有些困难，因为地区经营和跨区经营是两种不同的经营模式，小企业最容易做的一种模式是围绕着客户组合产品，也就是说针对同一地区消费者，企业可以减少它的沟通成本，可以将新增客户的开发成本降到最低。但如果想要跨地区进行扩充，问题就出来了，也就是如何才能让这些产品保持持续竞争力？企业产品越多，能力的支撑度就越难，而且跨地区经营也一定会加大企业的组织成本。

　　能最大程度的降低组织成本的就是可复制的经营模式。在现实企业经营中，我们可以发现产品越复杂，其可复制度就越低。另外一种企业经营模式则是用同一种产品找不同的客户，这种模式就比产品复杂模式更容易做到规模较大和可复制。但是如果在只做一种产品模式下，产品要卖到不同的地区也是有一定难度的，其难度就在最初的开发成本上。

　　我经常被各个地方的大学邀请去给EMBA总裁班的学员去讲课，也被各个培训公司邀请去讲课，此间我发现为什么培训公司总是长不大？这是因为培训公司都是地区型的，它们就是典型的围绕客户不断的在找老师。它们经常是卖一张学习卡给自己的学员们，明年学员们再续卡的时候，往往希望第二年上课的老师和第一年课的老师是不同类型，这就使培训公司陷入了一个很大的痛苦之中，那就是不断的去找新的老师。但是在国内，优秀的老师数量就那么多，这个时候有些培训公司就要不断的挖掘新的讲师，这是一个冒险的行为。一旦这些新讲师某一堂课讲砸了，即使后续用十堂课都弥补不过来。

　　从这个角度我们可以看到，企业的产品力和营销开发力之间是存在互补关系的，当企业不断透支营销力的时候，企业的产品力就相对落后了，做企业实际上就是这两大能力之间的组合。因此，是围绕客户找产品，还是围绕产品做客户，这是企业自身需要考虑清楚的。