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    一个有战略的公司，必然要对未来有精深的认识，就像联想的竞争对手和楷模戴尔一样，戴尔为什么能够成功，就是在中国这个局部市场相比，戴尔也不会用太多的时间就可以搞定联想，为什么？因为，戴尔是有明确战略导向的公司，而这个问题的关键指标是：1，能够看清市场的趋势，当戴尔做第一台直接销售的生意的时候，他就看清了直销将在未来市场的长久生命力，于是就将直销的模式作为战略形成的一个载体；2，后向一体化战略永远要强于前向一体化战略，因为渠道的多变性，戴尔总是将工作的重点放在与供应商的方面，这也就是形成了戴尔的低成本的快速的供应链系统，这也就形成了戴尔产品的成本竞争能力，这种优势将会随时间的推移而更加的稳固。这成了产业竞争中最为核心的部分。以上二个方面决定了戴尔的经营是在一个强势的战略导向下的营销，其稳定性和价值只会与日俱增。

    在联想，杨元庆也有他对未来市场的趋势方面的认识，当有人请杨元庆对直销和分销进行比较时：说社会上有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。杨元庆说；“我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个IT厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。”

    联想的问题是有这种对未来趋势的认识，但在执行上又显得不坚决，这就像是我原先说的理想主义在作怪，其实，对分销，杨元庆是最有发言权的，也最有心得。也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想PC做成中国第一的。虽然竞争对手变了，环境也不一样了，但是10年前和10年后杨元庆所面临的问题和挑战难度却是惊人的相似。1994年，杨元庆出掌联想微机事业部总经理，当时的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，公司上下震动很大，普遍担心“联想还能撑多久”。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任联想。上任后，杨元庆的第一件事是着手建立起信任和信誉，坚决砍掉了直销而选择了分销，并在一年时间里，跑遍了全国所有大区，理顺渠道，获得了全国经销商的拥戴，最终成就了联想PC的霸主地位。而现在，分销与直销又一次成了联想的心结，面对经销商的怀疑，联想能够像10年前一样挥刀断臂，置直销而不顾吗？

    我认为，如果杨元庆真像戴尔看准直销的话，那么我觉得也可以很清晰的将战略做下去。但问题远非那么的简单。杨元庆仍在探索一种理想主义的道路。他用精细化这种流行的说法试图想迷惑分销商，而在直销的探索也不会放弃，究其实，杨元庆在未来的市场趋势方面还没有获得一个百分百的确认。

    2004年6月的一天下午，致胜科技公司（化名）的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。

    但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。

    对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。

    在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。

        但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给IBM笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的PC和服务器业务。

    在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。”

    这种情况，将使得市场不得不产生忧虑，一方面，杨元庆好像已经看清了分销的市场趋势，这是联想的竞争力所在，也是联想的优势资源所在，但事实上，在杨元庆的内心上也是认同戴尔的路线的，对未来市场的大势的判断一直以来就一直折磨着杨元庆，这个理想主义者，一直希望在这二者之间找到平衡，他在想，这个世界上有没有二者兼顾的力量和平衡。

    有人在为联想出主意，今天，杨元庆同样面临联想直销和分销并存的局面，面对经销商的不信任态度。联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担 心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业IT咨询人士称。

    而驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地IT业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。

    联想在渠道上的问题，看来核心问题是对未来的市场趋势的把握上，戴尔看清了未来的直销趋势，所以它的所有做法是围绕直销做文章，而联想是在走一步看一步，好像还没有看清大势，这是联想的现实状态，而这正是联想最大的危险所在。

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