尹传高的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

    中国的很多企业家在战略上的思考往往更多的是停留在组织的外部环境的思考上，而很少对一个组织中战略的内部结构进行深入的挖掘，这样的话，战略思维就基本上只停留在一个片面的理解上，最终是会伤害战略的系统本身。

    曾经是不可一世的顾雏军如今听说是坐牢成了定局，这使得很多习惯骂中国企业家的人很是高兴。中国一些企业家的这样的结局总是这样的令人悲哀。我想这其实也不是某个企业的单独性的问题。这样的问题发展下去就是一个国家的经济问题。

    但我们做战略研究的学者是希望从更专业的角度来对我们的某些企业家在战略思维上所存在的问题做些深入的分析，真正从管理的专业上为我们的某些企业家提供一副手杖。

    根据我所提出的能力战略的模型，任何一个战略的系统是主要由下面的四个要素组成的：企业哲学，企业目标，战略定位，企业能力。这四个核心的关键要素将一个企业内部的四个关键的问题做了总结，希望一个组的战略家能够将这些核心的要素能够系统的认识和平衡性的运用，因为一个企业的翻船是整体的核心要素出现了结构性的 不可恢复的大问题。

    但我们的一些企业家喜欢从传统的战略思考中去理解企业的自身的战略，这种所谓竞争战略的思维总是喜欢从竞争的环境中去找寻企业战略的位置，按照哲学的认识，这样做的结果是本目而倒置，因为内因是基本，而外因只是变化的条件，在这样的战略思考中，把过多的外边因素放在企业战略思考的中心，自然是会忽视企业战略中内在的最为核心的因素，其实对组织的破坏性的影响的是战略内部的四个核心要素。

    但顾雏军是这样思考，但也输了，这个结果不太符合我的研究结论。

    从一开始就具有宏观思维的他就对复杂的国情研究的很多，也很深，这样的一个好处是在中国特殊的社会主义市场经济下占到相当多的便宜。轻松的搞到第一桶金，我认为这也无可厚非，在中国办企业自然有更多的基于中国国情的思考。

    但我们的企业家们很快的就会发现，仅仅是靠这些东西还是很不够的，战略管理毕竟是个很专业很严肃的事情，对一个体系的管理脱离不了专业的手段，一个 组织的隐患就会出现，在战略管理的领域，我们的很多的企业家不知道战略管理的对象到底是什么，战略管理的要素是那些具体的实际的内容，在这样的混乱的认识下，如何能够做好战略管理的实务呢？

    我们来看顾雏军在出事情后做的几个大的战略反思，他说他有三大致命的错误。 1，对银行与企业的共生考虑不周 ，进入科龙后 ，他始终认为把科龙做好就不怕任何人。所以，他从来不求银行，都是银行求他。从科龙的销售收入看，科龙的负债水平是很低的。但是，他却拿了大量的短贷去长投，拿了很多流动资金去做并购的事。在科龙流动资金不足的情况下，他却没有做好和银行关系的准备。2，对国内环境没把握好 。顾雏军怎么也没有想到，一个像郎咸平这样只为自己出风头的学者，就能把众多社会资源都调动起来。但就因为郎咸平看似忧国忧民的说辞，弄得没有人愿意或者敢帮他。3，低估了社会对资本运作的歧视 。顾雏军还低估了中国民众和社会舆论对资本运作的歧视。媒体一边倒地骂他，很让他感到伤心和悲哀。 在中国，人们普遍还认为：民营企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资，接受资本支配劳动的运营模式。而智力劳动支配资本就变成最贪婪的行径了。” 

    这样的几大教训反映了顾雏军的战略思考是着眼于组织内部，而忽视了应该考虑的外部要素，虽然这些外部的要素是和 组织中的内部要素是有一定的联系的，但毕竟还是个内因和外因的问题。顾雏军的战略思考是把握了正确的方面，但还是输了，这是个非专业性的问题，在我们的一些企业战略管理中，我发现到经常有这样的现象：非专用性的东西经常会打败专业性的东西，专业有时会被非专业所决定。

    我不是为顾雏军喊冤，但从专业管理的角度，从我对科龙的观察看来，科龙是输在非专业管理的层面。这是个让人惊醒的社会问题。1