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华为：一小步(从战术到战略)|一大步(从人治到法制)


背景：
1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。
　　华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。　　 华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？
　 1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场

　　华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。

　　了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。华为如果没有一开始就 “爬”在市场上，也就没有今天的华为。

　　2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力

　　了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。

　　高科技企业具有 “两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。下图说明了这点：



　　通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。

　　3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系

　　在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。从91年到95年华为的管理建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理，产品开发项目管理，销售管理等方面，但是还是比较落后，很多方面走了很多弯路。

　　96年公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来，华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。通过三年多的努力，华为和管理上了一个台阶，具备了国际大公司管理的稚型。

　　华为每年都会进行一次大规模的组织改革，公司总裁亲自主持。各级领导根据公司的发展策略，研讨在组织结构、干部安排、人力资源上应作如何的布暑。正是这种组织调整和改革，使得华为每年的发展有了坚强的组织保障。

　　98年，华为总裁提出： “华为的大旗还能打多久？”，思考公司的可持续发展的问题。最后得出的结论是：华为能否可持续发展取决于公司的核心价值观能否被接班人（集体的范畴）接受，能否被接班人批判和完善。

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　从"偏方"到"进口药"
　　任何一个华为的员工都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃型的企业。也就是说，在研发和市场很丰满，而在生产方面只要求把握核心。在研发和市场之间，华为似乎对前者投入了更多的关注。
　　1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成为了第十。为什么？答案不说大家也想得到--华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。任正非一句"对核心技术的掌握能力就是华为的生命"很好的体现了整个华为的定位。显然华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润。它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。
　　自有技术可以带来更高的利润，这一点其实中国企业十几年来一直看得很清楚。但是，就算几个真正发展起来的行业也一直没有把这一点变为现实。比如家电、计算机、汽车等等，虽然也实现了一年几百个亿的规模，但是没有一个在核心技术上有所突破。相比之下，华为似乎要比它们显得硬气了不少。因此，作为自有技术的核心--研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分。以至于这种定位给华为留下了非常鲜明的标记。比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了。
　　不过，技术人员转向管理人员往往也会带来一个大问题：技