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咨询散记－企业，请经营你的核心能力　

今天,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。
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认识核心能力
什么是企业核心能力呢?
根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
原载于《经理世界》
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核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：

价值优越性
核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。

异质性
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

难模仿性
核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

不可交易性
核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

难替代性
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

天,培育并提升企业核心能力,逐渐为国内外许多著名企业所重视。

核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。

如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。

往常企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略。

在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势。

唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。
例如,精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力;IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。

因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。

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培育核心能力

为了评价并培育企业核心能力,主要应该把握4个方面:
确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;
确定企业产品优势的核心能力能维持多久;
正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值;
实现核心能力的整合。

企业核心能力必须浓缩,集中到最关键的核心。
核心能力既能反映企业的综合竞争优势,又能适应市场的竞争需要。

企业培育核心能力的途径主要有二:

传统途径和现代途径。
传统途径就是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等,在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。

现代途径是企业重组(其核心是资本运营),指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等,在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。

企业重组是一种快捷的途径。
国内外许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补,增加企业核心能力。
例如,克莱斯勒公司80年代就放弃了坦克业务,集中力量于汽车,1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒-克莱斯勒公司,一举成为全球第三大汽车公司(市值920亿美元)。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。
国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。
企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下,有效结合两种途径,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。

核心能力积累的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知