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用培训开启民企营销的大门

民营企业老总在感慨市场难做的同时，也在感叹人才的难寻。“有了会做市场的人才，企业才能打开难做的市场；反过来讲，如果企业的市场很难打开，那么消费者对企业及产品的认知度就不高，则也就不能吸引有能力的人才来为企业服务。”这看似是一道难解的博弈难题，但却真真正正是压在很多民企老总心头的一块顽石，令人寝食难安。

　　通过笔者近十年的市场营销历练，以及对跨国公司、国有名企、优秀民企的市场营销战略以及营销团队选拔及建设的经验进行分析总结发现，解决这一博弈难题的根本在于掌握“用培训开启民企营销的大门”。

　　一、通过培训让新入职人员尽快进入角色

　　作为资金及资源都相对紧张的民营企业，招聘进来的市场推广人员如果入职后短期内就可以销售出产品，是每个老总都希望的事情。但是，绝大多数的民营企业，对于新员工，一般都是来了就被拉到市场上进行实战锻炼，靠员工自己进行摸索，往往头三四个月，还摸不到销售的窍门，碰得“头破血流”不说，还白白浪费了大好的销售时机。

　　相对好一点的民营企业，有老业务员进行“传、帮、带”。“师傅带徒弟”的方式虽然可以让新员工不至于找不到方向，但是也有很多的弊端。首先很多老业务员虽然自己具有一定的销售水平，但是他们大多不是合格的老师，就象“茶壶倒饺子”一样，肚子里有货可是不知道该怎么样教给别人，最后不仅“误人子弟”，而且还耽误了自己的销售业绩。其次，在老业务员的教导下，新员工在受到正面影响的同时，也会“感染”到老业务员身上的一些“陋习”，这一点我个人在做营销团队的时候深有体会，就是学坏比学好要容易得多，诸如大吃大喝、虚开发票、靠“旁门左道”来搞定客户等等，新员工很容易就学会了。

　　所以在这个商场如战场的年代，一个企业最大的成本就是没有经受过培训的员工，如果没有受过相应的销售训练就直接奔赴市场前线，绝大部分新员工都会很快“阵亡”的。即使是经验丰富的老业务人员，也需要通过培训去不断提升自身的技能水平，只有这样才能适应客户的需要和从容地面对我们的竞争者。

　　在新入职销售人员如何尽快进入工作角色这个问题上，建议大家实行“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则。具体的操作方法为，组织企业的资深销售经理和产品经理一起，将企业的产品以及在销售过程中普遍遇到的顾客问题、异议、刁难等汇集在一起，给出标准的答案，并将促成技巧也编写成案例的形式，编写成一本《新员工销售手册》。聘请专业的培训讲师来深入浅出地进行讲解，并编写针对于企业产品的虚拟销售场景，组织新员工进行一对一的“模拟销售训练”。学员们在课堂上进行角色扮演，通过相互间的实战提问，来让学员尽快熟悉销售情景，同时检查他们接受问题的能力。

　　最后通过讲师的引导，让学员们在掌握基本销售模式与技能的前提下，进行对《新员工销售手册》的升华，以讨论的形式在学员中进行脑力激荡，从而进一步加深学员对所学知识的理解。这样，一到培训结束，学员就可以直接使用培训中所学到的实操技能，满怀信心地同用户打交道 。无形中就缩短了新员工成为销售老手的时间，最关键的是节省了企业的机会成本，提高了新员工开拓市场的成功率。

　　二、培训鞭策老员工适应时刻变化的市场

　　老业务员因为在市场上摸爬滚打很多年，往往形成了自己的一套工作方法，甚至产生了骄傲自大、不思进取的毛病。对于不断变化的市场，不愿意去适应；对于企业的新产品、新政策，不愿意多花时间去学习，不愿意多花精力去思考。我们很多企业老总头疼的就是这批已经掌握了企业最优质客户资源的“天天领出场费”的老业务员不思进取。那么，企业是否有相应的策略来改变这种现状呢？答案是肯定的，那就是针对老员工导入现场岗位即时培训系统。

　　现场岗位即时培训系统的重点是通过真实案例，以到现场进行的“在岗培训模式来进行。具体来说，是抓住老员工在实际市场开拓过程中随时出现的正面或负面的案例，团队主管当时在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式进行归纳总结，同时对正面的模式加以表扬和奖励，对负面的问题进行批评或惩罚，以此来提升老员工的学习观念与实操技能。那么为了让老员工对所犯的错误加以警醒，具体是进行批评还是惩罚呢？个人建议可以采用“大恕小罚”的原则，对于“大”的事情，也就是说该员工自身也无法掌控的事情，可以饶恕，采用简单批评的方式让其不要在犯此类过失；但对于“小”的事情，也就是属于该员工职责范围之内的事情，如果出现了纰漏，就需要通过严惩的方式“杀一儆百”，让其他的老业务员也同时紧张起来。因为“大”的事情做不好是能力问题，通过多次现场岗位培训是可以逐步提升的，但“小”的事情做不好，那只能是态度问题，一定要根据制度进行惩罚。最后将案例进行提炼并在企业内部刊物上进行公开发表、讨论，形成共识。让老员工在从案例中学到新的分析问题、解决问题的思路及观念的同时，了解企