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专家文章

→提升人力资本战略 二次创业的HR职业经理 2007-12-09

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  绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升HR管理部门的地位,提升HR经理的价值,实现HR经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴。 

   可以说,绩效管理是HR经理的二次创业,是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 
  要想在这场战斗中胜出,HR经理除了要具备工作的热情和积极性,更要有说服力强的管理方案用来支持自己,通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 

   一、 绩效管理的的定位 
   绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 

   绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。 
  HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具。 
 
    二、绩效管理的方案设计 
   拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案,想到什么做什么,管理层要求什么做什么,注定很难成功。只有主动出击,才能占据主动,才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 
 
   因此,在实施绩效管理之前,HR经理必须坐下来,认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程,出具一份漂亮的绩效管理方案。 

    一) 什么是绩效管理 
   做绩效管理,首先要弄清楚什么是绩效管理,只有让经理和员工都明白什么是绩效管理,他们才会愿意参与和执行,愿意为此而改变。 

    绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。 

    二) 绩效管理的流程 
    一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分: 
    1. 设定绩效目标; 
    2. 经理与员工保持持续不断的沟通; 
     3. 记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录; 
     4. 年终的绩效评估; 
    5. 绩效管理系统的诊断和提高。 

    三)绩效管理中的责任分配 
    实施绩效管理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,承担一些责任。这个问题必须明确,否则,流于形式将不可避免。 
     通常,一个组织有四个层面的角色,即总经理、HR经理、直线经理和员工,根据每个人的分工不同,每    个人的绩效责任也有所不同。 

    1. 总经理:提供赞助和支持,推动绩效管理向深入开展; 
    2. HR经理:设计绩效管理实施方案、流程和工具,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施; 
     3. 直线经理:执行绩效管理方案,对员工的绩效进行辅导沟通;帮助员工提高绩效。 
    4. 员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效; 

    四)取得总经理的支持 
    绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。 
 
    因此,绩效管理方案必须首先获得总经理的支持,HR经理必须与总经理达成一致,并请总经理参与其中,获得他们持续的关心和推动,使绩效管理方案得到逐步的落实。 
 
    五)培训直线经理 
      组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨,赋予他们相关的知识、技巧和能力,使他们真正掌握绩效管理的要义和方法,用正确的方法管理员工的绩效。 

    三、绩效管理的实施—项目管理 
    仅仅达成共识,完成培训是不够的,如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验,成立绩效管理项目,组建管理团队非常重要。 
    绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成,总经理任项目经理,负责项目的推动的落实,HR经理任项目组长,负责项目的组织和实施,提供方案和咨询,直线经理具体负责项目的落实。 

    一)研究立项 
    研究立项主要有两个大的方面需要考虑:一是出具完整、易于理解的项目计划书;二是将计划书说给总经理听,与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。 
    HR经理首先就上述问题理出清晰的思路,认真研究立项的可行性,持续不断地与总经理保持绩效的沟通,使总经理认识到绩效管理的好处,弄懂绩效管理的思路和流程,取得企业总经理的支持,并让总经理参与其中,任项目经理。 
     这个工作可能需要很长的时间,因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以,HR经理应有耐心和信心,不断地与总经理举行绩效会谈,让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击,提供更多更好的工作思路,攻下总经理这个堡垒,占领绩效管理的高地。 
    有了总经理的支持,绩效管理就是成功了一大半。 
     二)组建绩效管理团队 
    直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量,在绩效管理的实施中举足轻重,没有他们的支持,再好的绩效管理方案,也只能流于形式,得不到有效的实施。 
  所以,团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。 
  HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来,立项之后,他们更是当仁不让的主力。 
  吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。 
  成立团队之后,依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色,赋予每个人相关的权限和责任,给予每个人一份职责明确的工作说明书,确立他们的工作目标和努力方向。 
  这个工作往往容易被忽视和省略,希望能够引起足够的重视,认真进行规划和运作。 

    三)培训管理团队 
    管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础,所以,管理团队的培训又是一个极为重要的项目。 
  HR经理可以根据企业的实际,或者团队的自我研讨会,或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯,目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力,使他们掌握必备的方法和技巧,以保证他们推动绩效的力度。 

    四)确立绩效管理的目标任务 
     战略地看待绩效问题,绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力,改善管理者的管理方式,提升企业的管理的水平。 
  从这个观点出发,企业的绩效管理不能急功近利,而应眼光放长远,以一年为一个周期,三年一个阶段,不断检查调整,完善提高。 
  在绩效管理的目标任务上,管理团队应达成一致,慢慢来,不应被眼前的困难所限制,眼光长远,使之逐渐收到成效。 

    五)设计绩效管理的流程 
    依据绩效管理的理念,设计系统化全过程的绩效管理理念,用以直到管理团队的工作,使之顺畅自然。 
  一定要将绩效提高到管理的层次,使之成为经理和员工对话的过程,而不要只做考核。 
 
    六)项目的实施 
    依据上述方案,逐步开展实施。 
  
   七)项目的检查评价 
    在项目开始实施后,企业应根据企业的实际,采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定,不断地进行总结和提高,使之不断地完善和发展。 
  
    四、直线经理如何落实绩效管理 
    在绩效管理中,直线管理者是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。 
 
    所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。 
    只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。 

     根据绩效管理的流程,直线需要做以下五个方面的工作,扮演五种角色,即:

           1.合作伙伴  2.辅导员  3.记录员  4.公证员  5.诊断专家。 

    一)合作伙伴 
    管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 
    在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。 
    绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。 
    鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同指定员工的年度绩效目标。 
    在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。 

    通常,管理者与员工应就如下问题达成一致: 
    1. 员工应该做什么工作? 
    2. 工作应该做得多好? 
    3. 为什么做这些工作? 
    4. 什么时候应该完成这些工作? 
     5. 为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训? 
    6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍? 

  通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,万事开头难,但好的开始是成功的一半,绩效目标是一个良好的开端。 

    二)辅导员 
    绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 
  在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。 
  
   绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平。 
 
   这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。 
    沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 
   在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 

    需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人,所以,贵在坚持。 
  
  三)记录员 
   绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 
  争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。 
 
   为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。 
 
   做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。 
  这样一年下来,管理者就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正。 
  
  四)公证员 
   绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 
   绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。 

   绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。 
    管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公正即可。 
  所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。 
  做公证员似乎是轻松的,但却是前面的努力的结果,是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核,可以泰然处之,轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让员工成为自己的绩效专家。 
 
   五)诊断专家 
    没有完美的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在需要改进的地方。 
    因此,管理者在绩效考评结束之后,需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,做绩效管理的诊断专家。 
    上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程,角色扮演好,流程执行好了,绩效管理就一定能得到有效的实施,收到良好的效果。 
    
   五、不是结束 

    没有完美的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题,都需要不断的完善和提高。 
  因此,绩效管理没有结束,只有不断地超越和发展,只有持续地改进和提高。惟有如此,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。    工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业,是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析,是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程,它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源管理者来说,做好工作分析至关重要,特别是要把握以下六大要点: 

    1、明确目的 
    不同的组织,或者同一组织的不同阶段,工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化,以便制定切合实际的奖励制度,调动员工的积极性;而有的是对新工作的工作规范作出规定;还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机,而设法改善工作环境,提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中,有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确,出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象,从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我,他们也搞了职务说明书和工作描述书,但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的,事随人转,根本就没有进行过细致的工作分析,等到人员有什么变动,马上就又起草一份职务说明书,这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。 

   2、认清作用 
    目前,在许多企业人力资源管理实务中,都强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上,就是指企业人力资源管理的一切职能,都要以工作分析为基础。的确,工作分析是现代人力资源所有职能,即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提,只有做好了工作分析与设计工作,才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用,导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等,挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 

   如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年,各类问题接踵而至,有人抱怨专业不对口,技术优势无法发挥;有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求;有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要,而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者,在一次偶然的技术事故中,当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由,推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑,几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题:(1)招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试,仅仅注重了学历要求和技术背景;(2)安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求;(3)工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。 

   3、把握内容 
   工作分析一般包括两个方面的内容:确定工作的具体特征;找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述,后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书(工作说明书)与职务说明书的区别与联系。 

   规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面,它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书,旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求,主要包括一般要求:年龄、性别、学历、工作经验;生理要求:健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求:观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果,而且也是工作分析的主要内容,但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识,甚至将两者混为一谈,这是一个不能不重视的问题。此外,有的企业在工作的描述方面很不全面,在一份工作描述书中,缺乏工作关系、工作目标等方面的描述;而且,凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在,抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。 

    4、理顺程序 
   工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为六个阶段,各个阶段的主要工作如下:1、准备阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作);分解工作为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。2、设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。3、调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源(7"W"):工作内容(What);责任者(Who);工作岗位(Where);工作时间(When);怎样操作(How);为什么要做 (Why);为谁而服务(ForWhom)。


 
  4、分析阶段:审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢?可从四个方面进行:①职务名称分析:职务名称标准化,以求通过名称就能了解职务的性质和内容。②工作规范分析:工作任务分析;工作关系分析;工作责任分析;劳动强度分析。③工作环境分析:工作的物理环境分析;工作的安全环境分析;社会环境。④工作执行人员必备条件分析:必备知识分析;必备经验分析;必备操作能力分析;必备心理素质分析。5、运用阶段:促进工作分析结果的使用。6、反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整,由此,可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 

   5、方法得当 
    工作分析的方法多种多样,但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊,针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。 

   这几种工作分析方法各有利弊,如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验,虽可了解广泛、客观的信息,但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制,可获得更多的职务信息,适用于对文字理解有困难的人,但分析者的观点影响工作信息正确的判断;面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真;职务分析者问些含糊不清的问题,影响信息收集;且不能单独使用,要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快;节省时间、不影响工作;调查范围广,可用于多种目的的职务分析;缺点是需经说明,否则会理解不同,产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验,获得信息真实;只适应于短期内可掌握的工作,不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动,可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量,故所需资料适应于大部分工作,但归纳事例需耗大量时间;易遗漏一些不显著的工作行为,难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外,还要根据工作分析的对象来选择方法,比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。 

   所谓MPDQ(management position description question)是一种管理职位描述问卷方法,它是一种以工作为中心的工作分析方法,是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法,它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征,共197项问题,分为13类:产品、市场与财务规划;与其他组织与人员的协调;组织内部管理控制;组织的产品与服务责任;公众与顾客的关系;高级咨询;行为的自治;财务委托的认可;员工服务;员工监督;工作的复杂性与压力;高层财务管理责任;海外员工人事管理责任。 

    海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈,对管理工作进行分析的方法,它主要用于对工作评估和报偿系统,利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平,可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况,继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。 

   6、力求创新 

    创新是人力资源管理的灵魂,理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析,一旦工作的环境发生了变化,工作分析就必须进行相应的调整,但毕竟工作分析的结果---工作描述书总是落后于环境的变化的。因而,这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划,具有前瞻性,创造性地开展工作,把可预见的环境变化因素即早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的,人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新,以提高企业的环境适应性和组织竞争力。

  当前,随着知识经济的兴起,知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新,比如,IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作,因而在进行工作分析时,既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点,又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。   二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨( T. W.Schultz) 提出:人力资本指体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。随着全球化市场经济和知识经济的不断发展,人们对人力资本的重视程度在日益增强,对人力资本的认识也不断深化和丰富。

  现代管理大师杜拉克(P. F. Druker) 认为,知识工作者是“资本”,因为知识工作者拥有他们自己的生产工具- 他们的头脑。布鲁金(A. Brooking)和斯图瓦特( T. S Stewart) 等智力资本理论研究者认为:现代企业的智力资本一般由人力资本、结构资本和客户资本(亦称关系资本) 构成,其中人力资本是智力资本中的一个核心资本。清华大学魏杰教授将人力资本与其承载者合二为一,提出:在企业,人力资本不是指所有员工,主要指两种人, 一种是职业经理人,一种是技术创新人,并认为人力资本将主导新经济舞台。在现代社会,企业内部竞争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值,越来越需要通过依存于人主体中的人力资本来实现。  
 
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类别:管理创新 |   浏览数(9412) |  评论(0) |  收藏

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