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透过培训看差距——人力资源管理－外企手里的筹码



吸引人材的一个筹码



二十一世纪即将来临，世纪末的企业竞争也不断以各种新的形式出现，企业不但需要在经营方面各出奇招，在人力资源的运用和培养上也费煞苦心。企业的竞争说到底还是人的竞争，很多企业亮出“以人为本”的招牌，不惜重金寻觅人材，但人力资源作为一种有限资自然不是挖不尽的金矿，况且真正适合本企业发展需求的人材更不会多，在这种情况下，很多企业打起了培养人材的主意。在这个方面目前还是很多外企走在了前面，有些上规模的外企不但在企业内部建立了长期的员工培训机制，还根据自己的需求将员工送到社会上的一些培训机构进行专项学习。据说一位国企的技术主管跳槽到了一家外国知名企业，半年后当他再遇到当初的同伴时发觉双方的话题已很难再谈到一起。而许多外企在与国内企业进行项目竞标这种针锋相对的竞争中其人员表现出的高人一等的素质也每每让他们占据上风。这里我们并不想替外国企业吹嘘，也决不认为外国的月亮就比中国的圆，但外企在人力资源的竞争中占有优势是一个不争的事实，他们在这方面经过了很多年的探索，拥有很丰富经验和一套行之有效的制度。所以除了抱怨我们现在最应该做的也许就是学习和借鉴了。下面就外企在企业内部培训和外部培训两个方面做一个介绍，这些培训也是他们在吸引人才上的一个重要筹码。



摩托罗拉的培训



据说现代企业比较注重培养员工的五种能力，它们是情境学习力、能量持久力、简单共鸣力、多元目标力和分析洞察力。大概的意思是说好的员工应该具有高度的学习敏感度、具有持续面对各式事务及挑战的清醒头脑和详和的心情、具备用简单的语言进行沟通并相互理解的能力、具备在有限时间内详细规划并处理一个以上目标的能力、具备理性分析资讯以及直觉体察环境的能力。如果员工具备了这五种核心能力，就可以被认为不仅可以完成现在的工作，还具备了作为未来管理者的基本素质，为此人力资源部门必须构建一套完整的、包含各种学习媒体和学习方式的发展计划，配合个人能力水准，因材施教，完成培训。



一些大公司为了系统、全面地对员工进行素质培训，建立了独立的培训机构，进行深入研究。如摩托罗拉，他们的摩托罗拉大学作为一个独立的培训部门负责公司员工的培训，其上级机构根据公司需求在全世界开有六百多门课程，在中国针对各专项也有一百多门课程，每个摩托罗拉的新员工在进入公司初都至少需要接受40个小时以上的专项培训。



摩托罗拉大学总部设在北京，在天津设有学习中心，上海也有培训办事机构。据摩托罗拉大学的经理姚伟明先生介绍，摩托罗拉大学主要针对学员在管理、质量、技术、销售技巧、市场五大方面进行职业化发展培训，学员主要来自摩托罗拉自己的雇员、摩托罗拉的商业合作伙伴、产品的经销商以及政府中的管理人员，而摩托罗拉大学在全国每年安排的培训日总计高达27000个学习日，170门特殊课程，其中用中文授课的占150门左右。



摩托罗拉大学的讲师基本来自他们在中国所协定的21所大学，包括清华、北大、人大、南开等大学的合作伙伴向摩托罗拉提供了90名讲师和教授，这些人帮助摩托罗拉的学员在五个方面提高自己的基本管理技能、处理问题的技能和交流的技能。



摩托罗拉在员工培训方面的理念非常明确，虽然员工在进入摩托罗拉前都已经具备了一定的专业技能，但是摩托罗拉要成为一个“不断地学习的企业”就需要对员工不断地进行职业化发展培训，所以对于公司的每一个老员工每年仍至少要接受5天以上与工作相关的培训，摩托罗拉的员工平均每年参与培训的时间竟在100个小时左右。



摩托罗拉的MV训练就是众多培训计划中比较典型的一个，这是一个每年需要投资数百万元在中国训练摩托罗拉员工及合作者的计划。它帮助技术人员在计算机制作系统方面受训，也帮助普通员工提高管理水平并从中发掘未来的中层经理，在针对合作者的课程里，主要是提高合作者在工程管理和质量控制方面的能力。摩托罗拉每年对人力资源的投资占员工薪水总额的3％，他们相信地方化的、知识丰富的员工是他们未来参与中国市场竞争的保证。



普尔摩　我们怎样帮助企业



外资企业比较注重帮助员工接受外来信息和培训，企业内部可以提供的培训课程虽然更加系统化，但在某些单项上的专业化程度不够。比如说管理，企业内部不可能提供专业深入的管理技巧讲座，也不可能全面地向员工讲解分析其他成功企业的管理之道，这时就需要一些更加专业化的培训机构向企业提供帮助，这些专业培训机构往往具备了多年的企业人员继续教育的经验，他们针对企业的的需求可以请到相应专业的专家，同时也和一些知名企业中的成功人士保持良好关系。在企业对员工的培训中是一个独特的环节，而且这个环节目前还有越来越壮大的趋势，一开始只是少数国外培训机构来华开设的分支机构，现在包括国内公司也开始开展这种业务。相信随着越来越多的企业认识到培养人材的重要性，认识到企业内部培训机构的不足，社会上的这类培训机构会越来越多。