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经典案例---华为如何打造一支营销铁军



华为就象一个幽灵一样，游荡在国人的意识世界中。

而华为的低调，更加激发了人们对其的好奇心。

于是有时候华为本神化了，有时候也被妖化了。


　　华为从一个名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额突破300亿人民币的巨型民营企业，华为取得的成功确实是我国企业史上的一个成功典范。



这样的但是若典范被神化、被妖化那就对我们整个民族的发展又百害而无一利。典范只能是在后人通过模仿它，学习它也可以成功的情况下才有意义。

而这些就要我们研究典范成功的一般的可操作的模式。


研究华为的成功模式，就是要研究华为成功的，可被拷贝的模式。而华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为的营销队伍的优势。


对华为如何打造一支营销铁军是的研究将是十分有意义的。


　　研究中，南方略发现华为的主要从以下五个方面来打造自己的销售队伍：

第一，完善制度；

第二，严格考核；

第三，系统培训；

第四，文化建设；

第五，团队精神。



下文将对以上五个方面进行详细论述：


第一，完善制度



　　1.制度从无到有



　　国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为再打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。



　　创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的定单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题因为不系统的行为规范和道德准则根本不能公司发展的需要，于是需要更完善的制度来满足。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。



　　2.制度从局部到系统



　　《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。



　　1997年公司想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，分别是：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志者公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。



第二，考核严格



　　制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？



　　考核目标



　　考评是牵引；考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。



　　考核内容



　　主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资，奖金，股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。



　　 考核的假设



　　《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设

　　1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

　　2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

　　3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

　　5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。