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                     无法落地的咨询
    各个层次、大大小小的管理咨询公司一年为中国企业做的咨询项目成千上万，但是没有人统计过这些项目发挥了多少效能，有多少是中途下马，还有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”之中。管理咨询在中国企业身上如何落地，这已经是一个延续多年的问题了。从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光。
这也就是为什么咨询能否落地和落地过程是否旷日持久直接影响咨询公司收入的原因。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，同时，中国企业实施成功率低下一直是影响咨询公司回款的死结。有的公司一年几千万元的营业额，回款率竟不到50%。

    在中国，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？

    国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。而当财大气粗、不怕冒险的大客户被国外公司包揽的时候，遴选和发现具有潜质的中国企业，并且以长远眼光和投资心态来共同发展，也许是唯一的解决办法。