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　　诊断报告（V1.1）版的意见和建议

    1、管理诊断结论是对集团公司现有问题（这些问题是通过收集资料、访谈、调研问卷的方式得到的）的归纳，这种方法含有下属假设，这些假设个人认为可以值得商榷，基于这些假设的分析结论和分析深度值得考虑：?从咨询公司的工作方法，特别是从调研问卷的设计看，咨询公司首先假设集团公司管理模式的问题一定是集中在/主要是集中在企业战略、财务管理、人力资源和信息管理上。?集团公司的人员对自身的问题都是清楚的，对产生问题的原因也是清楚的。?集团公司的人员对应该建立一个什么样的集团管理模式是基本清楚的。

     2、从前期的准备看，对调研问卷的设计没有进行讲解、培训和研讨。问卷为什么要这样设计、设计的目的是什么、能否全面反映集团公司的实际情况、如何填报等等，存在着缺陷，这可能会影响调查的完整性和准确性。

    3、到目前为止，咨询公司提供的方法论方面，个人认为存在以下问题：?一个集团是否一定要具备战略管理、财务管理、人力资源管理（特指对子公司）和信息管理职能，而不是其它职能。或者说，除了应具备上述职能外，是否还要具有其它核心职能。?从委托的业务范围看，此次管理模式设计知设计核心职能，但模式设计的目标是要具有可操作性。那么，其它非核心职能/其它职能是否会对核心职能的操作性产生不可操作的障碍？如党务工作与行政工作的关系处理、其它职能对核心业务流程的影响、绩效考核指标的设计是否不完整等。

    4、从集团公司的发展历史看，由于缺乏集团化管理经验，某些职能是公司未曾开展过，或者虽然有一些职能，但未从战略角度考虑过，如：战略管理、集团化研发管理，这些职能对集团公司来说，是要解决职能如何设计、设计和评价的依据是什么？这些急需方法论和成功经验的指导。

    5、一些概念的提出，没有方法论的指导，如竞争战略与职能战略（母子公司）。

    6、对问题的解决，深层次的原因还需进一步挖掘，以便找出问题的真正原因，寻求解决的最佳办法和途径。如许多部门都提出了人员紧张的问题，但人员紧张是因为人员素质不高的原因，还是流程设计不合理、权责不对等的原因？很多地方也都提出了通过培训提高人员素质的问题，那么仅仅通过培训能否切实解决公司的问题，没有进一步分析。给人感觉凡是提出的问题都要解决，至于解决这些问题的核心症结在哪里？从什么地方入手？解决问题的先后顺序是什么？核心问题的解决能否推定其它问题的解决？核心问题解决的难度在何处？从公司的现状看，解决的可能性、风险何在？等等还是难以得到切实可行的回答。

    7、咨询公司在解决和回答相关问题的时候，感觉是时间第一、质量和效果第二。局限于委托业务范围（某些范围是否应包括在内，我觉得存在争议，或者是咨询公司说什么，我们就默认什么。这里也有信息不对称的问题），对于范围外的其它问题，特别是那些可能会影响方案效果的问题，至少应该给予指导和帮助，或者提出一些思考路径，以防止讨论问题时，我们的人员难以评价，甚至是不好评价。咨询公司应该有这样的责任和义务，也是一个负责任的公司应该处理好的问题。

    8、因为没有一个大家理解并认可的管理模式作为评价的标准，所以在分析问题和解决问题时，只能就事论事，头痛医头、脚痛医脚。即使这些问题在下一步管理模式具体设计时可以得到解决，但大家可能还会存在这样的疑问：新的管理模式尽管解决了现在提出的问题，哪些没有反应出来的问题是否也会得到同步解决？9、在提出解决问题的建议时，是从现代人力资源的标准角度提出的。但从集团公司的发展历史、现状与职工观念的影响来看，需要的是符合云天化实际的解决方案和实现途径，而不仅仅是提出一个要达到的目标要求。毕竟在理想与现实之间需要一座扎扎实实的桥梁........