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埃森哲知识管理-副产品到运转中心演变 2007-02-22

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  接到一项新的任务,你第一步该怎么办?

  埃森哲员工的答案很简单,那就是首先浏览他们的知识管理系统———KX(KnowledgeXchange,知识共享网络系统)。作为全球最大的管理咨询公司之一,埃森哲的知识管理(KM)名列“2001年全球最受赞赏的知识型企业第14名”———

  “KX已经是埃森哲的运转中心。”

  “查找的结果其实很简单,那就是有或者没有你想要的东西。”据埃森哲(中国)公司高级经理彭亚利博士介绍,整个KX系统每月收到数以万计的查询请求,最高的一个月高达为3万条,“但所有的查询请求都是从‘KX黄页’开始”。“KX黄页”是所有KX系统数据库的索引,类似雅虎搜索引擎,可以按关键字定义检索,也可以按地区、行业等进行分类搜索。

  “有”的例子之一是去年埃森哲北京分公司接到的一个有关金属资源的单子,国内并没有执行此类项目的经验。通过KX黄页查询,埃森哲首先发现其美国匹兹堡分公司开展过类似的项目,一位掌管此项目的资深合伙人很快被派往中国,协助主持中国项目的进行。

  事实上,埃森哲在全球开展的各种咨询项目,本身就是构成KX系统内容提供的重要基础,这是一个“学习-积累-再学习”的过程。埃森哲的KX知识管理系统已成为一个巨大的知识交流中心,能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流及外部资源等六大与知识管理有关的功能。在全球范围内,埃森哲的450个LotusNotes服务器支持KX系统内3500个数据库,150万页面文档的查询和管理,并且每个月有1000到1200条新的数据补充进来。

  KX的演变
事实上,埃森哲的KX系统能有今天的中心地位,经历了一个长期的演变过程。

  彭亚利甚至认为,“埃森哲的历史,就是KX的历史。”1992年,埃森哲公司购买了莲花公司的LotusNotes系统,作为公司内部交流沟通的工具。KX最初的原型与基础架构就是搭建在这个平台之上,不过,当时的KX系统还仅仅是一个内部交流的工具。

  尽管如此,内部交流却产生了一个在当时被称为“最大的副产品”——员工知识的沉淀。并由此在公司内部形成了一个良好的知识贡献机制与“知识社区”。两年之后,埃森哲开始建立基于KX的文档数据库以解决日益庞大的文档管理问题,知识文档共享也逐渐成为内部员工的习惯——“就好像人的记忆功能一样,KX系统帮助整个公司完成记忆的功能。”

  而真正具有突破性的主动知识管理始于1996年,埃森哲决定成立专门的部门来协调知识管理工作,知识开始被系统地过滤和整合。

  “这是一个极为重要的转变。”在彭亚利看来,“埃森哲此前的知识管理只能在需要业务知识的时候提供帮助,而现在埃森哲的目标是成为一个知识指导型的公司,并把知识和知识工人作为明确的资产来进行管理。”

  知识管理之所以被提到这样的高度,“一次关于客户的调查对我们自己的冲击相当大”。彭亚利说,2001年,埃森哲调查杜邦特殊化工部门时发现,这个部门19%的安全材料专家将于4年之内由于退休而离开公司,“这将损失整个部门26%的知识”;7年之后退休人数将达到现有人员构成的33%,对应的知识流失量接近整个部门的一半。

  而就埃森哲本身而言,“不仅老员工的知识流失是一个问题,新员工的知识补充对埃森哲也很关键。”因为埃森哲三分之二的员工加入公司不足3年的时间,作为一个“卖知识”的咨询公司,埃森哲的核心资产就是员工和员工所掌握的知识。

  知识的“管理”和“应用”
  共享和应用原有的知识是KX系统的重要一面,而问题的另一面还在于———如何对一些更前沿和更新的知识进行管理?

  “不可能对所有的知识都进行管理,知识管理本身需要战略部署。”在埃森哲,行业知识、业务知识和客户知识被当作知识管理的主要成份,并通过一个两级的体系———知识在业务部门与专业研究部门之间不停的流通转化成形。

  埃森哲的研究部门由500多名“知识管理专员”组成,主要负责知识战略制定、行业研究以及知识的清理与打包,任务重点是“知识管理”。而埃森哲的遍布全球47个国家110个办事处的业务部门重点是“应用知识”,同时,也利用在项目里积累起来的个案经验,向KX系统提供“知识原料”。

  一般而言,无论在埃森哲的业务部门还是研究部门,知识的产生都由发起者、整合者、开发者三种角色来共同完成。这三种角色在具体个案中也可以重叠进行工作。对于业务部门,问题的关键是描述知识要点的同时,如何尽可能减少特定客户信息的披露;而在研究部门,除去正常的研究工作,知识管理专员还负责整个公司知识的归纳和整理。

  对于超出埃森哲现有KX内容的查询,业务部门中的项目发起人可以立即组织一个小组对新的问题展开讨论和研究,或者通过KX系统,委托研究部门的同事展开专项调查,或者二者是同时进行的。

  而研究部门的主要优势在于为具体项目提供大的行业和数据知识背景。

  知识战略和业务融合与此同时,埃森哲知识管理已经形成了一个完整的管理框架,包括知识规划、执行、协作、赋能和评估5个部分。将知识战略和经营战略结合起来是知识“规划”的主要内容,旨在创造明确的价值;而“执行”就是与业务流程相结合的知识流程;“协作”是知识管理的另外一个重要问题,无论是个人知识转化为组织知识,还是知识的应用与管理,都必须得到所有层次的认同和承诺,并将其与广泛的企业文化结合起来;利用现有的技术平台和业务举措,并与其紧密结合就是指KX的“赋能”,换言之,“赋能”就是技术实现的阶段。此外,制订有效的激励机制,以期达到预想的目标,把评估标准与激励内容和系统目标结合起来也是埃森哲知识管理的有效手段。规划、执行、协作、赋能和评估5个相互关系的部分构成了埃森哲的知识战略、流程、人力、内容和技术架构,以及商业运营模式。

  “知识管理是一种人的行为,因而在体系设计上我们强调沟通的便利性和移动性。”据彭亚利介绍,因为KX系统基于互联网连接,埃森哲全球75,000名员工无论在家里还是在客户端都可以自由接触到知识管理系统。而且,由于客户服务全球化的特点,埃森哲整体上统一的知识战略不仅包括知识的流动,而且还包含知识的主体———人的调度。前文所提到的埃森哲金属资源项目就是一个典型的例子。
  “中国区域的员工也经常被调到国外去做项目。”这种调度通过KX中的eScheduling网站来进行,网站中包含全球所有员工的最新个人简历,说明他们所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等,以备项目负责人检索。而且,eScheduling提供双向沟通功能,员工可以自由发表对于项目人员调配的意见和建议。此外,项目经理通过KX系统将对项目团队中的所有员工进行表现评价,其中一个重要指标是对项目中牵涉到的知识利用和贡献的程度。

  知识管理≠IT
就知识管理流程而言,知识的产生、整理、分享和散发四个方面都有相应的IT系统进行支持。然而“知识管理不等于IT,IT只提供解决问题的手段,而并不是解决问题本身”。彭亚利认为,“知识管理的成功归根到底有赖于人的行为,为了支持人的行为,埃森哲所有的涉及个人、组织、业务、策略、环境等层次的问题都纳入管理流程中考虑。”

  需要特别说明的是,员工究竟有没有进行知识分享和贡献的动机和能力是管理流程的关键。“知识分享已经植入我们的学习程序,以便使所需的技能做到潜移默化。”在彭亚利看来,这种个人的动力深入到组织中,形成埃森哲跨行业的、跨不同能力部门的项目小组是埃森哲知识管理过程的中坚力量。因为对某一项业务知识的熟悉主要是在项目中培养起来的,因此,使用和创造知识资本,项目小组是一个主要形式。

  从这个意义讲,知识管理并不复杂。彭亚利说,“使用和贡献知识都很简单,因为本身都是我们在项目中将要掌握,或已经熟悉的内容,而KX系统提供了方便的管理流程来便于我们传递知识。”



类别:企业文化 |   浏览数(4272) |  评论(0) |  收藏

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