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组织知识管理：創造對知識的渴望 麦肯锡


較不成功的公司往往採取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發展出所謂「知識動力」（knowledge pull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智慧資產的渴望。譬如，光是建立資料庫或虛擬的團隊空間還不夠，因為很多員工抗拒使用其他部門產生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。

為了克服這類障礙，成功的公司往往建立明確的目標，驅使員工自我超越，進而提昇知識動力。這類公司的員工不會因排斥「不是我們發現」的知識而浪費資源，反而會充分運用所有可掌握的資源，包括公司的知識庫，以提高達成目標的機會。我們的研究中，幾乎所有成功的公司都針對產品研發及流程再造立下野心勃勃的目標，而較不成功的公司只有33%針對產品研發，只有27%針對流程再造，採取相同措施。

此外，成功的公司還針對由公司內部及外部發掘知識，以及將自己知識貢獻給公司知識庫的員工，給予金錢及其他獎勵。例如，我們研究對象中，成功的公司有超過70%針對產品研發目標定有相關的個人獎勵制度，而較不成功的公司只有27%。把獎勵措施與員工具有影響力但無法獨立完成的目標相連結，將驅使員工擴大追求及貢獻知識。例如某家美國高科技公司，為激勵員工將構想公諸於世，防止知識朐趦取＿@是因為想在公司內創造出知識動力的思考模式，就必須使之成為企業文化不可或缺的一環，這是任何一家公司想著手進行知識管理相關的實際任務時，最重要的第一步。


麦肯锡的组织规划清查单



［已被 bensonyan 在 2007-2-19 16:46:10 编辑过］