杨继刚的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　杨继刚为企业赋能：联想转型所需的三张通行证。2018年的联想命运多舛。先是5月4日，香港恒生指数宣布将联想移除“恒生指数50只成份股”。后是5月10日开始，知乎出现联想“投票门”事件讨论的相关文章，新易太和：企业赋能总裁课，就连24年前的“柳倪之争”都被重新讨论起来。接着，5月17日联想发布了柳传志、杨元庆等联想高管发布的致全体同仁的一封信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》。

　　我向来反对“阴谋论”的动机、行为和做法。还原事实数据，跳出质疑本身，把那些爱国绑架与道德绑架的情绪去掉，换个角度看：联想被热炒，至少说明人们仍然对联想充满期待。更进一步讲，是一种“怒其不争、哀其不幸”的一种情感表达。或者，更直接的表达是：联想做的不够好，这不算恶意中伤吧。

　　先说并购。2004年12月，联想收购IBM个人电脑(PC)业务;十年后，2014年10月30日，联想宣布收购摩托罗拉智能手机业务;2017年11月，联想宣布收购富士通51%的股份。品牌并购，本质是获得更大的市场话语权，提升联想的技术竞争力，这无不可厚非，也是诸多厂商做强做大的关键一步。但，真正的问题在于，品牌能买的来吗?技术能买的到吗?如果没有并购后的系统消化和有效整合，品牌越多、压力越多、市场认知越乱，有时还会左右手互搏，这真的是好事?

　　再说尝新。1999年10月，联想花了上亿美元的银子创建FM365，拥有新闻、邮箱、搜索、游戏等频道，高峰期还曾与新浪搜狐网易并称四大门户，但不到4年的时间，FM365的业务终止，互联网试水失败。后来，还有赢时通、新东方教育在线、联想翱龙等互联网业务探索，但无一例外都以失利而收场。当然，联想控股这些年的互联网投资布局，无论盈利与否，都不该算在联想集团头上，那是两码事。

　　然而，时至今日，谈到互联网巨头，我们会说百度、阿里、腾讯、京东;谈到云计算巨头，我们会说亚马逊、微软、谷歌、阿里;谈到人工智能巨头，我们会说谷歌、微软、脸谱、百度;谈到智能手机，我们会说三星、苹果、华为、小米。只有谈到PC时，我们才会谈到联想。

　　为什么转型多次，联想依旧不见成效?为什么互联网起的很早，联想却赶了个晚集?为什么联想的资历最老，但经验却变成了沉重负担?为什么联想不能再指望柳传志老爷子出山站台?为什么联想的问题不能让杨元庆一个背锅?从战略角度看，联想转型，需要三张通行证：

　　第一张通行证：贸工技，八字缺技

　　关于联想“贸工技”的纷纷扰扰，我不想再长篇累牍的重复。但，对比当下的华为，联想缺少的恰恰是“技术芯”。当年贸易起家，联想无可厚非，这也是很多中国企业的成长路径。如果连活下来都是问题，还谈什么未来发展?只不过，问题的关键在于，依托“贸”战略获得的原始利润和品牌影响，应该投在什么地方。并购和投资，当然算技术突破的一部分。但，无论是自己投资做技术研发，还是真金白银买别人的技术，都需要将技术转化为产品或服务的一部分，继而成为企业新的竞争优势的一部分。

　　华为在手机上的专利拥有量有目共睹，华为在知识产权上的研发投入达到104亿欧元，超过苹果位居世界第六(欧盟委员会发布《2017年欧盟工业研发投资计分牌》，前七名分别是大众、谷歌、微软、三星、英特尔、华为、苹果等)，是联想的9倍之多。所以，当华为二季度全球手机销量正式超越苹果的时候，很多人一点都不感觉到奇怪。因为，这背后是华为持之以恒的价值投资。

　　所以，赶紧让联想拥有“技术芯”，赶紧建立深具竞争力的研发团队，这才是联想转型的真正依托。对联想而言，真正的挑战在于，过去多年靠销售和营销所积累的“贸”基因，如何才能转化为真正的研发和专利“技”基因，这恐怕才是杨元庆所面临的真实挑战。毕竟，他本人当年也是在联想“贸”基因(销售)体系里成长起来的。老大不转型，公司何以转型?

　　第二张通行证：大智云，万物互联

　　联想不缺硬件。无论是电脑，还是智能手机。即便是在销量上，与华为、小米、OV们相距甚远，我丝毫也不觉得硬件(产品)是联想的短板。真正的挑战在于，如果你的内容(系统、应用、客户体验等)不能黏住客户，那么，联想就要警惕，是否会沦为互联网大佬们的打工平台。

　　因此，有关大智云(大数据、人工智能、云计算，马化腾语)的布局，不仅要加速，还要拼命追赶，这方面的榜样是微软。多年前，微软靠windows+office躺着赚钱，后来推出的MSN(社交)、Bing(搜索)、Zune(音乐播放器，类似iPod)、Marketplace(音乐商店，类似iTunes)、小冰(聊天机器人)等互联网尝试，也面临诸多窘境，这让鲍尔默时代的微软止步不前。后来的CEO萨提亚.纳德拉改变战略，不惜血本投资Azure云计算，将其打造成为亚马逊AWS的强有力对手，推出基于云端的办公软件Office 365、Dynamics 365、office for iPad，这些战略举措，让三年后的微软市值翻了两倍，与苹果、谷歌、亚马逊、脸书一起，重新回到了互联网的竞争一线。

　　对比来看，联想的转型，也需要“埋头苦干”一段时间。与其花时间与批评者互怂，不如将那些批判与质疑的声音，转化为转型的动力和方向。用邓小平的话讲，叫“不折腾、不争吵、不当头”，把自己做强，在大智云时代“刷新”(微软CEO萨提亚.纳德拉所著新书)联想，围绕万物互联的战略布局提升竞争力，那才是联想的正路。

　　第三张通行证：新管理，基因重组

　　提到联想，人们最容易想到的那句话是：建班子、定战略、带退伍。这也被称为“联想九字管理箴言”。这九字箴言，曾经帮助联想策马扬鞭、攻城略地。但，如果30年后，联想的管理依然只有这九个字，那显然说明，联想的进化太慢了。

　　新易太和：企业赋能。当年的海尔“砸冰箱”，是为了提升企业的质量管理意识，后来有了“日事日毕、日清日高”，再后来有了“人单合一”，再后来是“创客模式”。在每个发展阶段，海尔总能在管理上与时俱进，不仅能吸收原有的优秀基因，还能按照当下的行业发展趋势和企业战略，因此，我们眼中的海尔总是在变变变，海尔的管理之道总是在升级换代。变的背后，其实是与时俱进，是在自我否定，是在转型创新。

　　在保留联想优秀管理基因的基础上，无论是组织架构，还是管理方法论，还是团队文化，联想都到了转型和变革的当口。千万不要以为，换一员大将就能解决全部问题，那本质还是人治思维。不改变管理模式，不改进文化基因，要再造新联想，难上加难。