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 导读：技能型岗位员工的欠缺是很多工厂的人才瓶颈所在，诸如油漆工、关键设备操作员、化学原料配比技术员等，这些技能型岗位某个员工的流失对企业的损失甚至要比管理人员的流失还要大。

另一方面，企业技能型岗位员工年龄普遍偏高，青年技能型人才严重短缺。随着老一代技能型人才的逐渐退休，许多企业原本就奇缺的技能型人才后继乏人，有的已出现“断层”。很多企业的技能型岗位新员工进不来，老员工不愿意教，甚至流传“教会徒弟，饿死师傅”的观念。

怎么办呢？这种技能型员工要怎么培养呢？我给你5点建议，可以缓解甚至解决这个问题。

1、参数标准化

比如，调油漆，调配什么样颜色需要什么配比，我们建立一个标准，将它标准化；做化工产品也可以将配方标准化。如果做不到绝对标准化，那能不能够做到相对的标准化呢？

何为相对标准化？例如，将60%-80%的工作标准化，另外20~40%依赖人的经验，这样也会大大降低对人的依赖程度。很多企业没有将关键岗位的产品参数标准化，我们80%甚至100%都是依赖于员工的个人经验，所有的参数都在员工的大脑里面，所以，我们会觉得走了一个技能岗位人员，对公司的损失将会很大，甚至走一个管理者都没有走一个这样的员工感到那么头痛。

2、操作可视化

我们要将技能型员工的操作“可视化”，通过视频录制的方式，通过做图文并茂SOP的方式，将个人经验转化成组织记忆，形成企业的资料库。

我们现在很多企业极其缺乏类似的资料库，员工做完了、做得好没有去总结、固化，随着员工的流失，他的经验也跟着流失了。

我经常讲，我们很多企业其实不缺经验，企业的老板也不缺经验，但问题是，无论成立多久的企业，都试图去外面找一些同行业、同岗位的这种技能型基层员工。为什么？因为我们稀缺，根源就在于自从工厂成立以来，企业没有把一些基本技能型员工的操作将它可视化，没有将个人经验转化成组织记忆。

3、问题案例化

这些类型的岗位，如果操作不熟练，或者讲操作方法不对，一定会给产品造成一些外观上、功能上，甚至是一些致命的缺陷。那么，每一个配比、每一个配方、每一个操作手法，它会形成什么样的问题呢？ 我们可以把这个问题记录下来，形成你企业的问题案例，让后来的员工“向错误学习、向问题学习”也是一种不错的成长方式。

就像飞机师一样，每一次航线，每试飞一架飞机，飞行员都会有一本自己的飞行日记，遇到什么样的天气，什么样的场景，什么样的气流，什么样的高度会出现什么样的状况？对应应该怎么样操作？

其实，这是一个个人经验的累积，我们要将这些经验形成一个一个的案例，再有新人过来的时候，我们就把这些组织记忆的东西，把这些原来有经验的人发生过的问题，形成一个案例教学的资料。

4、岗位阶梯化

“师傅不愿意带徒弟”大都是因为老师傅有个潜意识：“我教会了徒弟，他可能会将我取而代之”。这个时候，就需要我们降低老师傅的心理防范，怎么做到呢？可以将相关的岗位阶梯化，企业在岗位设计的时候，应该把它呈一个阶梯状进行设计。

比如，喷漆岗位，我们可以设置一个主喷手、一个副喷手。主喷手负责喷技术要求高、质量要求高的产品，副喷手则喷一些技能要求不高的产品，当主喷手离职了，这个副喷手在主喷手身边经过多年的“耳濡目染、身体力行”，也可以很好地胜任主喷手这个岗位。当然，这个副喷手要有较高的学习能力和悟性，毕竟我们很难改变一个不思进取、安于现状的人。

就像我们管理者一样，在十年以前，很多企业在设立岗位的方式是主管、副主管，或者主管，主管助理、副主管，然后才是班组长；很多港资企业里面主管中间有一层叫科长、科文 ，再到下面才是班组长。你看这个科文他不是一个副主管，因为你定义为副主管的话，由于人有一种心理的这种价值的期待，这个主管会觉得一定不要让这个副主管在我这里干好了，我要把他排挤走，因为这样才能体现自己的价值，也才能够保证自己长期的立足。

通过岗位阶梯化的设计，同时能够让有经验、有技能型的操作员工大大提高他的效率。我们朗欧咨询在许多家具厂做喷漆这个岗位的效率提升的时候，发现喷漆工做了很多的搬运、吹灰等辅助工作，如果把这些辅助性的工作进行分解、剥离，能够将他的效率最大化。

5、设备智能化

有了前面4个方面，同时我们要一步一步地升级企业的设备。设备的升级跟我人才培养有什么关系呢？设备升级的背后其实就是人才的升级，人才的升级是未来的趋势，我们必须得减少对个人经验的依赖。比如，我们可以通过技术升级、设备升级来替代一些对人依赖性较大的工作。

结语：培养基层技能型岗位的人才，我们要从参数标准化、操作可视化、问题案例化、岗位阶梯化和设备智能化这5个方面来着手。如果大家有更好的建议和方法，欢迎在评论区留言，我们一起交流，共同进步。