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南京工厂管理培训课程教你做好生产管理人员的绩效考核 2018-04-04

作为制造型的企业来讲，生产部是一个非常重要的部门，生产部相当于是整个公司运作的最大的一个现场，生产部的管理也是非常令人头痛的。而企业生产部管理人员的积极性如何去调动、去引导、去做考核呢？
南京工管理培训课程专业机构朗欧企管发现很多企业做绩效考核，做来做去只是在变相的加工资，对企业的业绩提升，对实际工作的量化帮助作用很小，究竟企业该怎么做生产管理人员的考核呢？
今天，南京工管理培训课程专业机构朗欧企管就“如何做好生产管理人员的绩效考核”这个话题跟大家做一些分享和探讨。
首先，企业要想做好生产部门管理人员的考核工作，一定要把基础的管理工作做到位。怎样才能称为基础管理工作做到位了？很简单，任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就能很好的体现我们的基础管理有没有做到位，有很多企业的老板跟朗欧老师讲，能不能过来先帮我做一下绩效考核的咨询，能不能过来就帮我把考核梳理一下。我们大多数人认为只要一跟利益挂钩，一做考核，效益就会上来，但事实上如果没有基础管理做后盾，考核考到最后，要么变成变相加工资，要么会影响整个团队的稳定以及整个团队的凝聚力。所以基础管理非常重要，很多跟朗欧企管合作的客户，当朗欧管理咨询团队一进驻到企业，就跟朗欧老师提能不能先把绩效考核这一块做起来，对不起，不是不能做，不是不愿意做，而是没有好的基础管理来做保障，做到最后做我们的考核并不能够达到我们预期的效果。所以我们朗欧企管一般在做驻厂咨询的过程中会把绩效考核放在项目运行的后半段时间来做。
有了任务的细化、工作的量化、结果数据化以后我们再来做考核，最后就是把每一个人的行为跟他的行为收益挂钩，我们首先要做的是在他的行为上进行规范，形成一个互相的、关联性的基础工作，把这个工作做好了，再来规范他的行为，让他有持续规范这个行为的动力。
一、怎么做生产管理人员的绩效考核
1、调整工资结构
原来可能都是固定的薪资，现在我们把工资结构从人力资源的角度做一些调整，用底薪加绩效作为工资结构，这是一个总的结构调整，就是要让生产部所有的管理人员都知道，接下来，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样了。
2、明确绩效考核工资的来源
原来这个班组长6000块钱的月薪，你做不好我就从这6000块钱里边扣你的钱，这个是非常不明智的做法。因为这样我们的管理员只会觉得做得好与不好，反正都是扣钱，变成了变相的减薪手段，不但起不到激励的作用，反而会起反作用。我们朗欧企管一直提倡的是管理人员和公司建议一个对赌的机制，比如月薪6000，个人拿出来一千，公司拿出来一千，相加作为绩效工资，做得好能够拿到7000，做得不好只能拿到5000。绩效工资的来源需要我们去注意，不仅仅是来源于我们的管理者，还要来源于我们的公司。
3、设定绩效考核的数据指标
这是非常关键的一步，我们很多企业在做绩效考核的时候，绩效考核的数据指标项很多，多的有七八个的，少的至少也有三四个，但是这里，南京工管理培训课程专业机构朗欧企管想跟大家明确的是我们做生产部门管理人员的绩效考核指标在精不在多。
作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面，即效率、品质、成本。对应的就是人均产量、人均产值、材料产值比、人工产值比，材料产值、人工产值是体现成本的，人均产量是体现效率的，一次检验合格率是体现质量的。我们很多人认为把所有的指标项放上去这个管理者才能够做好，但现实是做不好，朗欧企管做过很多次实验，最后证明指标项多是做不好的。一方面因为一个数据指标项对应着一定的权重，一些不太重要的指标项，占的权重高了以后，自然重要的指标项占的权重就低。另一方面当一个管理人员他所有的指标他都在关注的时候，其实他的精力是没有那么多的。第三个方面就是这么多的数据指标项表面上看起来好像很完美，但是背后大量的数据统计工作，大量的分析工作，大量的考核动作，这样占用的精力、时间、资源都非常的大。
所以，南京工管理培训课程专业机构朗欧企管认为生产部门管理人员的考核指标最多不要超过四个！我们不要把计划达成率、员工流失率、设备加工率等等，所有能够靠上去的指标都靠上去，其实最关键的几个指标只有人均产量、一次检验合格率，这两个指标足矣。
员工流失率等等这些很多不是生产部门管理人员能够去解决的，所以生产管理部门管理人员的考核指标项的确定，不要超过四个，真正想把考核有很好的落实，就应该是在在核心的那几个指标上下功夫。作为一个生产部的管理人员，如果品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题就可以通过职能部门的考核来解决，人员的流失率可以挂在人力资源部门的考核指标上面，设备加工率可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。
4、规范数据的来源
很多企业在做生产部门管理人员的绩效考核时，面临最大的问题就是数据怎么来？数据怎么来做考核？因为一旦让大家的行为跟行为收益挂钩以后就会出现数据作假，数据来源不规范的问题。朗欧企管并不强调考核用打分的方式，但强调绩效考核，特别是生产部门管理人员的考核一定要有具体的量化的指标，人均产值、人均产量、一次交检合格率，要有这些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分式的指标。
具象化的数据指标出来了以后，数据来源要规范。南京工管理培训课程专业机构朗欧企管强调的是数据一定要利益相关部门去统计，例如订单准交率，而订单准交率体现的是整体生产运作的效率，是PMC部的核心考核指标，这个时候就需要业务部门来统计，因为出货速度，订单准交率高低影响的是业务部门的利益，就应该让业务部门来统计PMC部的订单准交率。生产部的品质检验一次检验合格率要由品质部门来统计，因为品质部门是利益相关部门，不要既做裁判，又做球员。
所以，南京工管理培训课程专业机构朗欧企管做绩效考核首先强调的是基础管理，因为基础管理可以让企业里面的数据进行流动，形成一个闭环，而不是孤立存在的，朗欧企管创始人张应春老师经常讲如果在企业里面某一份表单，某一个动作是孤立存在的，这个动作可能就会做成假动作，一定起不到这个动作本身应有的效果。
例如我们很多企业的生产部要做日报表，如果仅仅就做一个日报表起不到作用，如果把这个日报表作为PMC部排计划的依据，那PMC部就会重视这个报表的真实性，会作为你入仓的依据，生产进度的体现依据，这样的话PMC部、仓库、财务核算都需要这个表单，这个表单就不是孤立存在的，就跟很多部门的实际工作产生了联系，这个时候才会有很多的人来关注这个表单的及时性、真实性、准确性，这个时候也就是我们数据来源的规范。我们很多企业做考核为什么有那么多的假数据，为什么员工觉得我做好了，企业没兑现承诺，而老板又觉得我的业绩并没有提升，只是数据好看而已，又不愿意给绩效工资。为了避免这种矛盾的出现，我们就要对数据的来源有着很好的规范。
5、确定考核值
前面讲了我们指标项的设定，也讲了数据指标怎么来统计，接下来就是数据指标值的确定。比如人均效率达到多少，能够拿到多少绩效工资，这个节点的设计也非常关键，这里面又有几个我们要注意的点：
对历史数据进行分析，我们做绩效考核，在前面我们基础管理做扎实以后，我们有了这些基础的数据以后，我们就要拿过往的历史数据来做一个分析，比如说过往这条产线的人均效率是一百台，接下来这个考核指标项你做到多少了，一百一十台或者讲一百台他能够拿到多少绩效工资。例如1500的绩效工资，他做到一百台就能拿到500，就能跟之前他的工资相当于是持平，做到一百零五太他可能能够拿到1000，做到一百一十太他能够拿到1500。这样的设计需要非常讲究，一是要对历史数据进行统计分析，二是要对现在的生产情况进行分析。
现在的数据是怎么样的，历史的数据是怎么样的，都要进行分析，然后根据这个指标项我们要让40%到60%的人通过努力能够拿到你这个绩效工资。你不要说他跳再高也拿不到，也不要说他站在那里原地不动，伸手就可以拿到，甚至不用伸手就能够保持原来的状态，这样也起不到激励的效果，根据朗欧老师这么多家企业辅导经验总结来看，最好的效果就是要让40%到60%的人通过努力能够拿到绩效工资。很多企业把指标值定得高高的，没人能够拿不到，最后就没人跟你玩了，怎么做都只能拿到原来的工资，甚至比原来还要少，久而久之，整个企业就会跟员工之间造成一种不信任的关系。
其实没有任何一家企业的老板想要变相减薪，老板真的希望大家能够把事情做好，能够有一个公平的机会，公正的待遇。出发点是好的，但最终为什么会有很多不愉快，就是因为在过程当中很多工作没有做细，所以我们考核值的确定一定要注意，要让40%到60%的人能够通过努力拿到绩效工资，怎么知道40%到60%的人能够拿得到？通过对历史数据的分析统计，一般来讲，我们要统计过去半年到一年的历史数据，然后进行分析。
二、推行绩效考核的方法
推行绩效考核，不要试图一下全部推开，特别是很多企业车间很大，有几百人，生产部一推绩效考核即要整个生产部的管理人员都来推，这种方法是不可取的。第一是我们的方案未必成熟，第二是生产部所有的管理人员作为被考核对象，也需要一个由观望怀疑到认同的一个过程。
南京工管理培训课程专业机构朗欧企管在帮助企业推行绩效考核时通常采取的方法是做样板线和样板车间，我们某一条线，某一个车间的管理人员，先用这种绩效考核的方式来做试点，如果有问题，及时的调整方案，如果没有问题，也为还在观望，还在怀疑的其他车间，其他的产线的员工树立了一个样板。
所以我们做绩效考核千万不要认为方案做出来就好了。
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南京工厂管理培训课程——www.langouqg.com/jiangtan.asp

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