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姓名： 张应春
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  企业文化  品质管理 
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苏州工厂管理培训课程分享品质改善的21字诀！品质改善落地方案 2018-04-02

品质、效率、成本是工厂管理中永恒的话题，它们是工厂管理改善的核心指标，这三个指标相互关联但又有完全独立的管理方法，今天苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管和你重点谈谈品质改善。
谈起品质改善，你可能首先联想到的是QC七大手法、6SIGMA、统计手法（SPC）、4M1E等等这些高大上的词汇，但实际上，这些先进的“舶来品”在很多中小企业完全走了形，变了样，犹如东施效颦，越学越歪。就拿六西格玛来说，它是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通俗地可以解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％，这无疑是一种非常好的管理方法，但在国内企业推行的结果却不尽如人意，成功率非常低，甚至很多人抱怨其为沦落成劳民伤财、弄虚作假、忽悠折腾的群众运动。
在品质改善的过程中，我们尝试了很多先进的管理方法，大都成效不大，很多管理者于是便下了个定义、贴了个标签“这些舶来品只适合诸如格力、美的、海尔等这些批量生产、规模大的制造业，并不适合我们这种小批量多品种的中小工厂。”这也不无道理，因为大量的中小工厂，其管理基础是非常薄弱的，流程不规范、制度不健全、数据不是缺失就是造假等等，而这些“舶来品”大都需要建立在基础管理完善的基础之上。那么，针对中国中小工厂的特性有没有一套与之相适应的品质改善方法呢？苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管通过多年的实战经验总结了一套“品质改善的21字诀”今天与你分享。 
1、定标准
我们围绕工厂的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通过PMC计划链、物料链的完善打造工厂快速出货的“高速公路”，但时常还是会遇到品质不良造成返工问题，使得PMC的订单准交率的提高、成本的较低成为一个瓶颈，可以说，产品质量的改善是突破工厂效率、成本改善极限的关键。
品质管理，第一个就是定标准，没有标准就很难去衡量一个产品它合格与否；没有标准，前后工序、上下工序，也会有很多矛盾和争议。当然，绝大部分工厂都在组织架构的设置上都有设立品质部，如果你的工厂还没有品质部，那么，在定标准之前你还需要完善这个部门建制。
定标准，具体怎么定呢？建立品质改善标准的原则是：数据化、细化、可视化。能够数据化的数据化，不能数据化的，就把它细化，不能细化的就把它可视化。
（1）检验标准、质量标准、验收标准。
“没有规矩不成方圆”，品质管理亦是如此。产品质量检验的依据是产品图样、制造工艺和技术标准及其有关技术文件、外购件、外协件及有特殊要求的产品。来料检验的标准是什么？产品合格的标准是什么？比如，拿朗欧企管辅导的一个造纸项目的“原纸检验标准”为例，检测时质量指标必须有明确的数据化指标，验收标准也非常细化，验收标准甚至精确到毫米，如下图（文中所涉及的方案均可以在朗欧企管微信公众号上索取）。
 
质量标准、验收标准示例
（2）作业标准、动作标准规范。
这个标准的建立过程是员工的操作动作规范化的过程。从原点、从最基础的操作动作做起，把它标准化、规范化，提升员工的品质意识和改善能力。
作业标准、动作标准的规范切忌“闭门造车”，要懂得向员工学习，特别是基层的操作工，将熟手、老员工的操作经验转化成组织经验。比如，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管给企业实施驻厂咨询做员工的动作规范的时候，朗欧的老师需要到车间现场通过跟操作工人详细地去沟通、讨论各个工序的作业方式，怎样操作最省时，最高效？同时又能保证质量。如，以下是某口杯制造厂的“工序作业指引”，其中详细规定了这些杯子怎么放？怎么拿？烘干时，向内胆吹气多少秒等等非常细化、具体的操作动作。
 
作业标准、动作标准规范示例
（3）实物样品
有些标准的制定有可能既不能做到数据化，也不能做到细化，这时候则可以“实物样品”可视化的方式将标准呈现出来。
 
可视化品质标准示例·实物样品
就像上图这个杯子需要印刷一个logo，这个logo如果要你把它很形象地用文字去表述，应在什么地方印？印刷尺寸多大？从文字这个角度上，你很难去把这个事情讲清楚讲明白，而且每个人对文字的理解也是有偏差的。印刷这种logo它的标准是格式化的，只要把这个实物样品图呈现出来，产品要做成一个什么样子，就非常的明确。
订标准从这几个角度，第一个是数据化，第二个就是把它细化，第三个就是可视化，通过这三个方面，制定质量标准。
tips：制造型企业按行业分类主要可以分为加工成型类企业、组装成型类企业、化工型企业。
加工型企业是指把一个原材料通过不断地打磨，不断地加工，不断地造型，然后形成一个新的东西，并具备一个功能。比如，家具、服装、陶瓷卫浴等都属于这类型的企业。在加工成型企业，重点要抓的是制定检验标准和验收标准。
组装成型类企业，如灯饰厂、玩具厂、电子厂等，在这类企业中应该重点抓检验，包括首检、自检、复检、抽检等等。
化工类的企业，包括造纸厂、做油漆的、食品药品、化妆品等企业，当然，化工类企业里面又可以细分20几个小类。在这类企业中，做好品质管理重点是抓操作规则，狠抓制程的管理、工艺的管理，其指导思想是“一次性把事情做好，狠抓一次交检合格率”。
2、勤检查
（1）产品首检、自检、互检、巡检、抽检
这对组装成型类企业更加适用，具体如何做好产品首检、自检、互检、巡检、抽检，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管在驻厂咨询项目上都有相对应的动作流程卡进行规范。
首检：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品，合格后方可继续加工后续产品。就是小批量试产，品质检验合格后再批量生产（文中所涉及的方案均可以在朗欧企管微信公众号上索取）。
 
BG电器装配车间首件检验动作流程卡
自检：就是一道工序结束以后，对自己所做的产品进行抽检，自己检查自己的所做的产品。因为在作业过程中机器设备、工作环境、物料等都有可能发生异常。
互检：互检主要是指前后工序进行相互的检查。
专检：是指全检员专门负责的检查，专检包括原材料、协作件检验、主要工序检验、半成品检验和成品检验等。自检、互检是搞好质量检验的基础，没有这个基础，专检就做不好。
 
某电子厂插头车间流水线自检-互检-专检横向控制卡
巡检：巡检就是指在产品制造过程中，使用巡回的方式不定时检查和确认过程参数、作业变更内容、使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人员、班组长巡回的检查，对各个员工所做的产品进行抽查，它是属于生产过程中的质量控制。
 
某电器厂装配车间巡检动作流程卡
抽检：即选择性的检查，是从一批产品中随机抽取少量产品（样本） 进行检验，据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论，是一种有针对性的选择一部分进行检查的一种方法。抽检更多地是针对成品或批量的产品而进行。
(2)来料检验关
来料的检验是做好品质管理的第一道门槛，避免生产过程中因原料不合格造成生产组装的浪费。
 
品质管理·来料检验流程图
(3）稽查天天查反复查：改人
品质改善的过程，除了企业的自检、互检、巡检、抽检以外，还需要专职的稽查员进行全程跟进检查。
尤其是在劳动密集型的企业，如很多服装厂，它有一个工种叫“指导工”，负责检查员工是否有按照操作标准作业。特别是新员工入职的这个期间，一定要安排有这种专职或者兼职的指导人员培养新员工按标准作业的习惯。
稽查、检查表面上是抓员工的操作动作的执行、落实，根本上是改员工的不好的习惯。
（4）作业标准问答或考试
中国的制造型企业，特别是大量的中小企业，员工的职业化程度并不高。比如，很多员工在作业的时候，其实是完全没有品质的意识和概念的，这是一个普遍的现状。改革开放以后中国制造业才真正兴起，对员工的职业化的训练也才开始，这里不是指培训特种岗位人员，而是培训普通的产线工人和一线的管理者。那么，如何培养员工的质量意识？如何培养员工作业时的关注度呢？
可以通过早会让员工一起学习质量标准、操作规范。每天早会可能就只有10分钟到15分钟，我们每天可以利用早会的3-5分钟时间学一个品质操作标准，半个月、一个月，随着时间的积累，把质量意识、工作标准灌输到每个操作员工的脑海里，这样对品质的提升肯定是有帮助的。
员工对质量标准、操作动作标准、工艺要求等理解了没有呢？要通过考试的形式去把控。通过这个考试来检查员工对标准的掌握，对质量掌握，对工艺的掌握。
 
品质标准问答或考试
3、抓执行
朗欧有一个观点，执行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏执行保障，最后也会变成形式主义。抓执行绝非仅仅靠上下级监督、管理人员检查、稽查员检查，通过组织PK竞赛，全面调动员工的积极性，通过会议“场”的力量曝光问题、树立榜样也可以达到抓执行、抓落实的目的。
（1）稽查监督执行
朗欧在每个驻厂咨询项目上，必须要成立一个稽查部门，这个部门有专职的稽查员负责管理变革方案、制度、流程、会议决议等内容的检查工作，是企业执行力的保障机构。
稽查监督执行，通俗讲就是找个人盯着。朗欧企管辅导的一个咨询项目，在实施品质改善的过程中，采用“蹲点稽查”的方式，天天守在一个关键点检查，可能一个不良点的检查就高达上千次，直至这个问题点被彻底解决。
（2）组织PK竞赛，全面调动积极性
一个人也许不想争第一，但绝不愿意落个最后。组织PK竞赛就是利用了人的这个心理，它的核心在于PK，通过PK激发人的荣誉感和羞耻感，让团队间形成比、学、赶、超的氛围。
第一，注重氛围、仪式感的营造。
很多企业做改善活动做成了形式，一开始几个管理人员发言，然后组织会签，整个改善活动脱离了基层，只是几个管理人员忙得不亦说乎，其改善效果可想而知。所谓的PK竞赛一定是全员参与，特别是调动基层员工的参与热情。比如，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管的老师在咨询项目上做品质改善，会选取3个班组作为品质改善的试点项目，要求每个班组必须要有队名，队服，还要有口号，每个班开完早会后就围成一圈一起喊口号，以此营造一种改善的氛围和仪式感，目的是让所有的员工都有清晰的角色定位，意识到自己就是改善活动的主角。
第二，传递紧迫感。
当然，改善活动仅仅有仪式感是不够的，还要通过PK竞赛给各改善小组传递紧迫感，昨天我们做了多少？昨天别人做了多少？我们跟别人的差距还有多少？
第三，当好裁判和教练。
我们进行品质改善活动安排工作的时候很难做到公平，但这并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否调动员工的积极性，能否取得实质性的效果。如果能够调动大家的积极性，你的改善活动可以说成功了一半。因此，管理者一方面要做好裁判的角色，维护好PK竞赛的“内在规则”，当班组间任务达成差距较大的时候，要运用小技巧，通过任务的调节，缩短他们之间的差距。另一方面，管理者要做好教练的角色，通过定点帮扶的方式，指导PK竞赛活动中落后的班组，帮助其回顾目标、评估结果、分析原因、制定新的心动计划，令其恢复信心，至少让其不要失去赶超的欲望。总之，管理者要做的是维持好改善活动中相互竞争的一种局面。
那么，品质改善PK竞赛方案怎么做？苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管提供了如下范本文件供参考学习。
 
生产部品质PK方案
（3）品质周例会
品质改善要善于运用会议的力量，曝光典型、树立榜样。通过品质周例会，可以对核心品质问题点进行曝光、下决议、部署品质改善方案等。开好品质周例会有2个要点：
第一，分类统计数据，找出“短板”。
开品质周例会的时候，数据统计可以按班组、个人、供应商等进行统计，要尽可能地分类和细化，目的就是通过数据的分类统计找出“短板”，找出供货质量最差的供应商，找出质量水平最差的班组，甚至找出质量水平最差的员工，并在品质周例会上曝光。
 
供应商来料不合格率统计表
管理者要善于用数据做管理，而非靠经验或感觉评价。朗欧企管辅导的JY项目，每周对供应商的来料合格率进行统计，找出批不合格率最高的供应商（如上图所示）管理者才能对来料管控做到有的放矢。
通过数据统计，可以做到激励先进，鞭策落后的效果，JY项目对金工车间每个班组的总产量、不良数量、不良率、报废率等进行数据统计，找出金工车间先进的班组和个人以及落后的班组和个人。
 
第二，通过会议决议明确改善任务。
通过品质周例会提前确定各班组下周的品质改善任务，通常1小时多的品质会议，至少要明确1到3个改善问题点，并且要在会议决议上明确改善点的责任人、改善时间、具体改善动作。通过每周1-3个问题点的持续改善，1年下来产生的合力是不可估量的。
 
品质周例会会议议程
（4）产前会/早会
产前会/早会，它其实也是一个培训会。利用产前会/早会中10分钟左右的时间给员工讲解质量标准、历史质量问题点、操作工艺、安全注意事项等内容。
 
产前早会宣读品质操作标准
4、重数据
不难发现，QC七大手法全都是基于数据进行品质分析、品质改善。这方面不得不承认日本企业的管理水平要高于我们很多的中小企业，他们习惯于运用柏拉图、散点图、柱状图等等数据统计分析的方法细致、严谨地掌握品质改善的问题点。
然而，我们的中小企业由于基础管理薄弱，很多企业甚至连基础的表单都不健全，或者企业的员工没有养成用数据做管理的习惯，提供的表单数据也许是失真的。因此，很多中小工厂还没有达到用这些柏拉图、散点图来分析品质问题的应有的基础管理水平。当然，柱状图、数据统计法我们还是用的比较普遍。
（1）原始数据记录，分类统计。
品质改善一定要重数据分析，做好原始数据的记录，分类统计，通过数据的呈现找出问题点，它的过程是一个很细致、严谨的过程，没有一些惊天动地的动作，也没有一些很高深的概念，其实就是找到问题，然后解决问题。
朗欧企管有个咨询企业，它有道工序是喷漆，喷漆不良造成的品质问题非常严重，在导入精细化管理变革前，该企业的管理人员运用了很多方法均未能奏效。朗欧老师进驻后，首先就做了一个原始数据的汇总表，这个汇总表统计了油漆喷工10天的作业数据，分产品、分个人进行产品合格率的统计，如下图。
 
分类别、分人统计不合格率
通过对以上原始数据的统计分析，朗欧老师发现张三（化名）的喷漆不良率最高，高达5.5%，如下图示。
 
个人不良率数据分析
于是，朗欧老师找到了这个人，我们进一步分析为什么张三的不良率会最高呢？是什么原因影响了他的良率？是设备的精度不够，设备老化，还是他个人的这个能力不够，还是他的工装夹具老化了等等，朗欧朗欧老师进一步地展开分析。通过分析才能找到问题的症结点，才能够有的放矢，才能够最终解决品质问题。
所以，做品质改善，一定要重数据分析。注重原始数据的统计方式，通过这种形式来去找到各种各样的一些问题，品质改善切忌“撒胡椒面”式的扩张，品质改善必须要步步为营，一个个问题点去攻克。
（2）阶段工作小结
通过“阶段工作小结”的方式一周一小结，把上周的品质情况进行复盘：上周的品质改善目标达成情况、各车间品质不良对比、改良对比、不良产品有哪些（图片展示）、因为不良造成的损失金额等。阶段工作小结要用数据化、目视化的方式进行复盘。具体如何复盘？本文准备了“XX改善喷涂车间不良攻关第一阶段总结PPT”供参考。可本文留言获取。
（3）研究次品
美国在二战时期空军作战，派出去的军机有一半都没有回来，当时的话，美国的军队就在讨论如何来改善这些战斗机。有人说是机翼的问题，有人说是机身的问题，最后讨论来讨论去，都没有一个正确的结果。最后一个飞行分析师仔细地研究了这些安全飞回基地的军机，他发现这些飞机都有个共同点，发动机的损伤率很小，飞机在一些部位吃到了很多子弹，还能安全飞回来，看来这些部位是不重要的。弹孔少的地方肯定是重要部分，于是得出结论是在飞机发动机上加装防护板。这是概率学上的一个假设案例，也许现实并不成立，但从品质改善的角度，传达给我们的是品质改善要善于研究次品。
通过研究次品、不良品找相应的解决方案。质量问题全都是一些细节问题造成的，如下面这些防盗门不良图片，有的是碰伤、划伤、灰尘颗粒等，全部都可能是有很多的工作细节没做到位所造成。通过研究这些次品，反向去追溯造成这些问题的原因，才能够找到这个真正的品质改善方法。
 
喷粉不良
 
撞凹不良
5、补短板
（1）消灭短板，重视在岗培训
在制造业强国，很多企业都有自己的技工培训学校，像保时捷、大众、奔驰等。一个员工在进入这些企业工作之前，可能已经在定点的学校进行了八年，甚至十年左右的专业化培训和技能训练。而反观国内的企业，做得好的，有入职培训和一周的新员工岗前培训；做得不好的，可能员工招聘进来就直接上岗参与作业了。特别是春节后开工，基层员工流动性非常大，新员工的数量非常多。那么，我们的中小企业怎么办？毛主席有一句话叫“在战争中学习战争。”通过在岗培训的方式，在岗辅导的方式，快速地去提升这些员工的工作技能，这就是“短板员工”的管理。
什么是“短板员工”？任何一个工厂可能都少不了这三类员工：新员工、技能不熟练工、质量意识差的员工，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管称之为“短板员工”。企业要强化短板员工的管理，通过筛选、标识和贴身辅导的方式，让目光“聚焦”短板员工，以生产部为主导、品质和技术员为辅助，帮助快速提升短板员工的工作能力，提升品质及生产效率。
如下图所示，在朗欧企管的驻厂咨询项目上，将“短板员工”穿上“新员工”等样式的荧光服进行标识，在车间现场，管理人员一眼就能够识别出这些“短板员工”，并对他们进行一对一辅导、帮扶。
 
管理人员对“短板员工”进行一对一辅导、培训
对“短板员工”的辅导，我们要有标准、制约、责任，帮扶的标准也要具体到责任人、时间、帮扶动作。比如，班组长每天至少3次，对本车间短板员工进行一对一帮扶辅导，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，如有发现问题应立即纠正；未按要求执行的，班组长乐捐5元/次。“短板员工”的管理方案由于篇幅限制可留言索取。
品质的问题，尤其是批次的品质问题，一定都是短板所造成的。优秀的员工，他的合格率可以达到99%，甚至99.5%；有问题的员工，他们的品质合格率可能只有80%，甚至更低。因此，主要管好“短板员工”，做好在岗的培训、辅导，企业的品质合格率一定会有所提升。
6、多激励
激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。激励的方式有很多，但每种激励方式都有一定的使用环境，不同的公司、不同的环境需要不同的激励方式。
（1）订攻关方案、激励措施
通过制定品质攻关方案，发挥员工的集体智慧，让大家提一些有效的改善方法，其实也是在激励大家，促使员工来参与品质改善活动。这里的激励包括正激励和负激励，通过员工的智慧，群策群力做好了改善，企业就要兑现成果，给予一定的物资奖励；没达成改善预期，也要有相应的负激励，比如：喷涂车间不良品攻关方案关于激励措施规定如下：（具体攻关方案可留言索取）
a、9.10---9.19喷涂不良率控制在 3.5 %以下,攻关小组成员奖励200元/人；
b、9.20---9.29喷涂不良率控制在 3.0 %以下, 攻关小组成员奖励300元/人；
c、9.30---10.10（节假日顺延）喷涂不良率控制在 2.5 %以下, 攻关小组成员奖励400元/人；
d、10.11---10.20喷涂不良率控制在 2.0 %以下, 攻关小组成员奖励600元/人；
e、每周喷涂不良率未达标，攻关小组成员乐捐40元/人。
（2）稽查监督、分优劣奖罚
稽查在整个品质改善活动中充当非常重要的角色，负责抓落实、抓执行。但，仅仅是去发现问题、督促执行是远远不够的，要善于运用稽查的结果，放大优秀事迹和个人，在公众场合下进行表彰。比如，把先进个人、事迹做成稽查简报、稽查战报，并在会议、宣传栏等公共场合进行表彰、公布。
（3）榜样人物
管理者要树立一个正知正念：“给做成事的人以荣誉、给不做事的人或做不成事的人以危机感。”这就需要树立典型、榜样，企业要将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。朗欧在咨询项目上，通常表扬先进，鞭策后进同时进行。比如，我们对优秀班组进行排名，通过树立一些正面的事例和反面的事例，形成鲜明的对比，让班组之间形成落差感，再进行正激励、负激励，以达到班组间为达成目标相互竞争的氛围。
 
树榜样·每周一星
 
树榜样·我要加油！
7、长坚持
（1）坚持、始终如一
品质改善永无止境，要懂得坚持。怎么样长期坚持？或许很难把它动作化，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管认为品质改善主要做到3个坚持：坚持有效的做法；坚持有效的标准；坚持管理力度。
把“长期坚持”具象化的话可以把质量标准等创作成歌曲、顺口溜、口号标语。
 
品质改善顺口溜
（2）工资方案或绩效考核方案
通过品质攻关，形成了一系列有效的品质改善标准，如何将这些标准长期坚持执行下去呢？还可以通过机制来约束，比如，通过工资方案或者绩效考核方案让员工的收益与其行为挂钩，以此达到长坚持的目的。
通过绩效考核、工资方案机制的设计，可以给员工设定一条红线，你只要越过这条红线，你的收入就会受到影响，这个是促使我们“长坚持”的有效举措。篇幅原因，如需品质改善工资方案、绩效方案可留言索取。
结语：品质改善没有惊天动地的动作，也没有高深的理论，品质改善的核心就是抓细节改人。品质改善其实无一不是在细节上下功夫，在细微处见成效。没有精细的局部，就没有波澜壮阔的全局。所有的品质改善其实就是“天下大事必作于细”，通过抓细节的落实，让员工养成按标准、按规定作业的习惯，最终达到改人的目的。
品质改善的效果来自于与质量问题构成必然因果关系的动作。也就是说从最原始的数据分析统计，就一定要找对点，没找对点，事倍功半。你所制定的对策，你所修订的质量执行标准一定要与问题点形成对应关系，因果关系，否则改善效果就会大打折扣。找准品质问题点，只要力度到位，效果自然就会显现。
最后，品质改善不要忽略以现场为阵地，要以事实基础而行动。遵循以上要诀，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管相信中国式的品质改善方法一样能给企业降本增效。工厂管理是个系统工程，品质改善、效率提升、成本降低、执行力打造、绩效管理、团队打造等等核心问题的解决都是相互关联、相互促进，牵一发动全身，为此，苏州工厂管理培训课程专业机构朗欧企管创始人张应春院长将工厂整体精细化管理的解决方案浓缩于《管理是蓝海：向精细化管理要效益》一书当中，希望能帮到更多的工厂，购买本书可以搜索关键词“朗欧企管”，关注朗欧企管微信公众号，并回复关键词“管理是蓝海”，并且本文所涉及的方案均可以在朗欧企管微信公众号上索取。
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苏州工厂管理培训课程——www.langouqg.com/jiangtan.asp

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类别：品质改善 |   浏览数(285) |  评论(0) |  收藏

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