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 毛大庆离职时曾透露，北京万科人员多、效率低，他并不满意。其实，分析各家上市房企年报不难发现，有的企业人均销售额能达到1000万元以上，而有的企业还不到200万元；有的企业资金周转率能达到0.8，而有的企业不及0.2；有的企业的三项费用率不到5%，而有的企业却超过10%。年年讲效率，却没有多少企业领导对自己企业的效率感到满意。那么，房企该如何提高运营效率呢？

效率分化之大实在惊人

首先定义一下本文所说的效率。通常，效率有广义、狭义之别。广义上的效率，包括效益。鉴于在研评10、11中已分析了房企利润率情况，在此仅说说狭义上，也是大家日常所指的效率，即开发运营效率。

2014年房地产行业进入转型期，去化率低、存货高等现象日益明显，在此情况下房企的开发运营效率受到严重影响，从而导致房企运营效率下降；与此同时，部分房企运营效率又表现的很出色。见图表13.1。截至4月23日，兰德咨询统计，157家上市房企中开发运营效率分化之大实在惊人。其中，存货周转率超过0.3（次）的房企有84家，如当代置业0.78、中海地产0.61和华润0.53等，占比达到53.5%；0.2-0.3（次）企业33家，如华侨城0.29、金科0.25和首开0.21等，占比达21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投银泰0.12和泛海控股0.08等，占比25.5%。资产周转率与之类似，其中大于0.3（次）的占比达20.3%，0.2-0.3的占比达38.2%，0.2以下的占比41.4%。

对于典型企业对比来看，随着房地产行业持续走低，典型房企运营效率同样分化严重，对比来看依然存在很大差距。例如碧桂园和合生创展，2014年碧桂园资产周转率为0.32（次），远高于合生创展0.12；碧桂园存货周转率逐年下降至0.64，但仍然是合生创展0.22的近三倍。见图表13.2。

分析标杆房企的运营指标显示，万科2014年总资产周转率为0.3（次），存货周转率为0.32，三项费用率为6.19%，依然保持着较高的运营效率；再把时间轴拉长，万科2010-2014年存货周转率分别为0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存货周转率分为0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三项费用率分别为8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，万科运营效率在行业形势不好的情况下依然保持较高水平。

值得注意的是，2015年一季度房企运营效率出现进一步分化，且趋势更加明显。其中，万达商业一季度销售额166.9亿元，同比增长21%；恒大305.4亿元，同比增长0.1%；融创144.7亿元，同比增长5.7%。相反的万科销售额460.6亿元，同比下降15%；中海326.7亿元，同比下降7.0%；保利195.1亿元，同比下降30.52%；碧桂园177.3亿元，同比下降44.32%。

根据房地产开发和房企特点，衡量效率高低的指标有多个，主要有总资产周转率及单项资产周转率，包括存量资产周转率、存货周转率资金周转率等。另外，因为人员销售额、人均创利、三项费用率等也在不同方面反映出企业运营效率的高低。

对房企业绩指标，特别是衍生指标的对比分析，是兰德咨询的传统强项。我们的推算和统计显示，几乎每项效率类指标表现，不同企业高低相差都在两倍以上。兹以旭辉和鲁能控股的广宇发展对比为例。据年报数据计算，2014年旭辉的总资产周转率、存货周转率、资金周转率分别是0.37、1.06和1.53；广宇发展分别是0.29，0.27和0.87，旭辉明显高于后者。不同规模的典型房企效率类指标表现详见图表13.3。

虽说效率不是决定回报率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研评4已阐释过房企的核心要义模型M=S×f，其中收益率f是利润率、周转率和杠杆率（权益乘数）“三率”连乘的结果，即f=f1×f2×f3。效率高低对收益率f的影响在于，如果效率低下，即便是开发成本和人均薪资一样，资金成本、管理费用等也会更高，从而导致利润率f1较低。相对而言，效率低对周转率f2的影响最大，这是效率的本身含义决定的。另外，如果效率低，前期的股东资本金投入通常会更多，所以杠杆率f3也会下降。“三率”连乘的话，如果效率不同，即使地价相同，最终收益率可能会相差一倍以上。“三率”对收益率的累积影响模拟详见图表13.4

这正是近年来快速周转成为主流开发模式的根本原因。基于效率的本意，可以说快速周转就是“高效”之意。

如何提高运营效率

房企要提高运营效率，首先要先弄清楚自己企业的效率到底如何，然后再确定要“提高”到什么程度。除按公式计算各效率类指标数值外，推荐企业用我们地产测评APP中的运营效率测评，以便摸清底数和设定可行的目标值。

以总资产周转率为例。假设公司的总资产周转率去年是0.25，计划到2017年提高到0.3以上。为了保证实现目标，接下来，还要层层分解目标。但如果只分解到并设定为KPI，比如“从拿地到开工5个月”，大量事实证明，很多工作还是经常拖拖拉拉，效率未见明显提高。我们的咨询经验，以及万达、恒大、龙湖等的运营实践是，只有把目标详细分解到每项工作——明确每项工作的节点计划、绩效标准——才可能最大程度地保证目标实现。比如，“从拿地到开工5个月”作为一级节点，期间的一项工作“从方案到施工图”是二级或三级节点（不同企业的节点划分不同），假设此前该类项目的该项工作约用时60天，假设今后设定为45天——那么，45天就是分解目标——只有这样分解，才能保证实现“从拿地到开工5个月”，进而才能保证“九个月开盘”，进而才能保证“股东资本金回收时间15个月”，进而才能保证为实现公司周转率目标，确保完成本项目所肩负的目标。这就是运营目标的“双向逻辑”。

为了实现目标，除了层层分解目标外，还要采取一系列措施。具体来说，要提高运营效率，需要参与战略与运营一体化解决方案：在战略上，推行高效运营战略，并优选轻资产、坚定高周转模式，目标是实现高收益、高价值的快速增长；在运营上，追求快速、高效，力求更高、更快；在产品上，一方面要加强创新，同时要大力推行系列化、标准化的产品线开发，以从根本上加快周转、减低成本、提高收益，这也是预防高库存的关键所在；在管治上，追求组织扁平化、流程精益化和团队专业化，并严格考评和奖惩。

在研评6中，我们建议房企转向“新三高一轻”模式（高周转、高收益、高价值、轻资产），还明确提出了提高效率要做到“四化”：产品标准化、流程精益化、团队专业化和考评严格化（推荐再读）。道理和措施都很简单，但问题是，为什么有些企业的效率还是不高呢？最近我们承接了一家曾委托过其他机构做过运营管理咨询的企业的二次咨询工作。结合该企业的情况，我们分析原因有三。一是缺乏产品标准化的强有力支撑。例如从方案到施工图，如果产品标准化率达到40%，基本上能在45天内完成。反之，即使企业借鉴了标杆企业的流程，因为没有标准化支撑，也不可能做到标杆企业45天内完成。第二，团队执行力肯定也是主因之一。二三线城市的企业，人才聚集力是不可能比得过万科、中海的，即使用了标杆企业的制度流程，又能如何？第三，可能具体措施看似正确，但不符合企业的实际情况，也就是所谓“正确的错误”。

如果企业在战略、产品和团队执行力上难以快速、根本地转变，比如一些中小房企，又该如何快速提高运营效率呢？根据我们的经验，建议企业在内部管治上适当下点儿“猛药”，力争尽快做到组织扁平化、流程精益化、考评严格化，还要辅以管理信息化等工具和手段。

特别强调的是，不同企业实际情况不同，目标和具体措施也不同。例如，我们为什么提到的那家企业就量身定做了“5+2”策略。“5”是指标准化产品线开发策略，供应商招采战略化策略，流程关键点前置策略，成果模板化策略，分步分项工作的人员配置、人日数量、项目评估统一化策略。“2”是指“会议决策地图化策略”和“办公与沟通信息化策略”。7个策略基本上是“QTCPA模型”（图表13.5）的量身定做和延展

另一层面上讲，提高企业运营效率，除上述内容外还包括计划管理、运营管理、绩效管理等。研评9提到，提高运营效率还需提高企业资金池、计划预算和现金流管理水平，在此基础上打出一系列“组合拳”，不断提高企业运营效率，确保企业正常、高效运转。

与利润率一样，效率高低也与企业规模大小无关，而且因为大房企更容易患上“大企业病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不与大房企比规模，但完全可以比效率，比利润率，比收益率。其实，做个效率高、收益好的中小企业也不错。