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冲突无处不在，冲突无时不有。在项目管理过程中，人是最重要的因素，也是最难管的内容。管好人力资源冲突，相当于管好了项目。 人才聘用原则 一些单位总抱怨人才不足。其实人才是有的，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。甚至有些领导，害怕招聘来自己的掘墓人，排斥人才，产生人力资源冲突。 有这样一位领导，他部门的工作没有业绩，公司责备他，他解释部门缺少这人才、那人才，要求人力资源部门招聘。当人事部招聘来有能力的人才时，他就发动那些老部下，一起攻击对方，直到此人因“人品”问题，不得不离开公司为止。当招聘来能力低下的人才，他就会说此人能力太差，甚至怪怨人事招不来人才。后来，人事经理干脆把招聘的事情转到部门，由他负责。这位“伯乐”就面试比他工资高1倍以上的人，领导看了他的面试结果，觉得不合适，因为比部门领导的工资还高呢，部门领导怎么管。于是，公司领导决定为这个领导增加了薪酬，希望他更勤快些、积极些，工作量自然会大些。半年后，这位领导的方法又开始轮回。这次，公司领导决定把该部门的工作全部外包出去。这位领导更爽了，他在选择外包时，直接告诉对方必须给他个人10%的回扣，而且美其名曰“孝顺领导”。 人才培训原则 社会在发展，科技在进步，技术在提高，项目具有独特性，团队存在临时性，这些因素造成了部分成员不能胜任工作的现象。这时，要及时组织、安排团队成员学习，创造技能提升机会，保证成员能尽早适应工作。企业应建立起人才资源的培训、开发机制，配套科学的激励机制。如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么企业就成为“学校”，“学生”能力提高后就跳槽走人。在内部培养人才的同时，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，促进公司发展。但是，并不排斥必要时候引进外部人才，当确实需要从外部招聘人才时，不能“画地为牢”，错失良机。 集团新进了一批网络设备，包括负载均衡、行为管理、漏洞扫描、VPN认证。自从设备上架后，一直没有人更改过这些设备的配置。现在集团想发挥这些设备的价值，要求升级网络性能。运维经理向公司提出培训人员的申请。经集团领导讨论，审批了3个培训名额。1个月后，三位工程师满载而归。他们利用一周的时间设计出两套整改方案，最后利用3天的时间，完成了最优方案的实施。 科学管理原则 一位出色的领导者，他能改变你的生活，激励你在工作生涯和家庭生活方面都到达新的高度，使你和你的团队充满活力，增强凝聚力、战斗力，战胜任何个人都无法单独应对的挑战和困难。 2007年夏天，广西一个项目比较紧急，项目经理从广东分公司临时借调了5名同事。这5名员工到达的当天，广西分公司经理热情地招待了他们，还每人补助200元生活用品费。工作期间，所有同事一起吃午餐、晚餐（饭店，不是快餐），偶尔一起出去KTV唱歌，每天都有零食，士气比较高昂。真是天有不测风云，快到晚上加班下班时，突然发现羌某（领导推荐）失踪了，所有人都不知道她的去向。当地经理给公司领导和广东经理打电话反映情况，广东经理又和羌某家属联系，都没有消息。当公司正准备报警时，羌某发来短信，说已经回到广东，具体原因未知。 人尽其才原则 专业的人做专业的事，人的能力与岗位匹配，才能使团队士气大增，效率翻番，才有“团队成员一声吼，地球也要抖一抖”的力量。 占着茅坑不拉屎，或者占着茅坑拉不出屎，都属于资源浪费，久而久之，萌芽冲突，导致其他人也效仿，占着资源，不去作为，最终倒霉的是组织、单位。 人力资源计划设置了不同的职位，不同的岗位级别。在人员安排时，要做到能级对应，即每一个人所具有的能力水平与所处的层次和岗位要相对应。否则，会出现下级不服从上级、平级互相看不起等现象。 双赢原则 任何事情，如果能实现双赢或者多赢，事情一定能成功，否则事情不会顺利，甚至夭折。在人力资源冲突管理时，也要追求双赢原则，方可保证项目的顺利进行。这里的双赢，不是用户和公司的双赢，而是员工与公司的双赢。即员工（团队成员）通过加入项目团队，自身能力能有所提高、职位有所提升、收入有所保障或上升，福利有所增加；组织通过员工的积极劳动和配合，获得丰厚的项目利润或市场声誉。 因此，一定要为团队成员创造良好的环境，发挥成员的主观能动性，保证项目的顺利完成、企业获得最大的利润。另外，要尽量关心和满足员工的物质和精神需求，帮助他们实现个人目标。当员工个人目标实现后，他们也会积极主动为企业排忧解难、创造价值。 祖国强大了，我们腰杆也就硬了，走到哪里人们都羡慕、嫉妒，可以扬眉吐气；我们自身素质提高了，主动为国效力，国家在卫生、安全、法律等方面就能节省大笔资金。这笔资金既可以用于再建设，又可以用于慈善援助，还可以增加国家储备。这就是双赢带给彼此的好处。 整体性原则 企业的人力资源管理，是为了实现企业的组织战略目标，项目的人力资源管理，是为了高效地实现项目目标。因此，在人力资源管理过程中，首先要从组织战略（项目组合、项目集）出发，然后才能考虑项目（单项目）的目标。部分项目经理，只从自身所管辖的项目（单项目）出发，抱怨单位分配不公，这种态度片面、不正确，容易产生人力资源冲突。 然而，当只有单项目时，在人力资源管理过程中，应该综合考虑对项目范围、进度、成本等要素的影响，科学、合理地管理人力资源冲突。 某公司承建一系统集成项目，合同中明确规定承建单位保证不少于5名工作人员驻场。在实施过程中，用户对项目质量、进度、人员均不满意，要求承建单位组织有实力的人员驻场。承建单位因人事原因，无法提供相应的人才，于是拿合同说事：我司已按合同提供5名工作人员驻场开展项目工作。 灵活性原则 计划赶不上变化，未来的事情总是充满诸多不确定因素，因此人力资源计划一定要灵活、机动，才能满足不同情况的变化，避免产生人力资源冲突。 项目具有临时特征，所以项目组织（团队）也具有临时特征，即在项目开始时成立，在项目结束时解散。项目的阶段不同，任务不同，分工也是不同，对人员的需求更是不同。比如：在立项阶段，需要一些策划专家、技术类专家、经济类专家；在规划阶段，需要大量项目规划设计师，有项目实施和管理经验，以及少量现场管理人才；在实施阶段，需要有现场施工管理经验的管理人员、监理人员和实施成员；在收尾阶段，则需要有资料整理经验的人员、沟通协调人员。因此，人力资源管理较其他管理更具灵活性。 激励原则 枫叶，不是一日变黄；人心，不是朝夕变凉；对你好的，你却视而不见；给你建议，你却充耳不闻；谁都聪明，太多敷衍，也会变得疏远；谁比谁差，过分忽视，也会暗自离开；玩什么，也别玩你的权术；伤什么，也别伤人的心；衣服破了，还可以缝缝补补；人心碎了，团队就变成了散沙，再想凝聚，代价无法估算。 在项目实施中，大家在完成工作的时候，更多的是希望得到公司的认可，体现自己的劳动价值，适当进行激励会促使成员互相攀比，争夺优秀，创造积极冲突氛围。激励的方式和种类比较多，比如口头表扬，发表扬信，增加工资，提高绩效，提供物质奖品，升职、授权，创造参观、考察、学习等机会。但是，激励一定因人、因时、因地而不同，防止因激励不公平、合理产生冲突。比如，涨薪10%，可能会产生不同的效果。如果员工的期望小于10%，它会起到激励的效果。如果员工的期望远大于10%，这种激励就会起到反向作用。 再如，曾经发生过这样一件事，如果要代理CISCO公司的产品，必须具有一定数量的CCIE工程师证。甲公司想做CISCO产品的金牌代理，可是还差一个CCIE证书。于是出价每月2.5万元的高薪招聘CCIE工程师。恰好乙公司出资3万元，安排A员工去学习并考取了此证书。A员工学习和考试的过程比较枯燥，但是为了自己的前途他还是战胜了困难。取得证书后，公司并没有改善A员工的收入和地位。当A员工看到甲公司的招聘信息后，给甲公司发了一份求职信，并注明条件（其中包括现公司要求他支付3万元的培训补偿金）。甲公司收到求职信，真是如鱼得水，马上同意，并答应他在原招聘信息的基础上，另外给他5万元的学习和考试补偿金。