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来源：http://www.12reads.cn/24111.html

每年的这时候又到了：紧锣密鼓地为下年度的预算和计划作打算。每个人都会历经这么一段。在光谱的一侧，是那些挣扎中、“再度”期待明年能在销售和盈 利上神奇地创出“戏剧性好表现”的部门（别寄望太深）；而在光谱的另一侧，则是今年度表现优异的部门，他们期盼有更多资源的注入以利于未来的成长，因为他 们一向都在用自己的表现弥补其他部门的不足。

在经历各行各业、上百场预算会议后，我们归结出四个好方法，让你定预算和做计划的过程能更加有效率，不会被一些不切实际的估算牵着鼻子走。

第 一，要预先设好期望值。你的预算会议应该把重点放在为了适当地分派资源，所需回答的一些特定的问题。找一个常用的模式套用，可以让你们的讨论更加聚焦，并 能简化不同部门间应分配资源和预期成果的配对过程。你得确认各种类型的预测，包括对出现戏剧性好转机的预期，都要有事实来佐证，且任何预测背后的重要假设 都要详细列出。虽说大部份预算会议在实际进行时，都会聚焦于有系统的讨论，但我建议你可以留些让彼此对话、提问题和回答问题的时间，让讨论有机会切入一些 其他的角度。

最好的第二步，在于从市场需求开始，为每个事业单元建立个案专门讨论，然后反回来检视内部成本、衡量生产力与能力。听起来虽然 简单，但很多公司实际走一遭后，一开始却是先讨公司内部状况，然后在最后草草带到外部需求的部份。提到需求，我们所关心的面向应该超越“是什么”，而去 更深入追问“为什么”。为什么我们预期需求会增加或减少？为什么顾客对我们公司所提供服务的需求，比别人还多？为什么客人一开始会掏钱购买？我们知道顾客 有需求，但为什么他们选择了我们、而不是我们的竞争者？

你可以把对需求的讨论当做一个起点，并确认每个事业单元针对未来成长幅度和收益率所 做的预测，都合乎常理。这些分析要在正式的预算编制会议之前就做完，你应该把这列为正式会议前的前置工作。一旦把市场需求及它的几个核心驱动原因详列出 来，你就可以把讨论重点带向供应面，以及公司内部关键的促成因素，像是成本的定位、能力的培养等。同时检视需求面与供应面，有助于人们在获得充足的资讯下 做出决策，避免轻易掉入陷阱去预设需求“本来就在”，所以不需要为它做太多的讨论。

第 三步，是标记出就整体组合而言，每个事业单元的战略性角色为何。一个方式是利用简单的2X3“组合矩阵”，横轴代表“成长潜力”，纵轴代表“获利状况”。 在成长潜力这条轴线上，通常我们会请领导团队定出高成长与低成长间的划分标准。举例来说，你可以用一个行业或产品类别的平均成长值为区分标准，平均以上就 是高成长、反之为低成长。或者你也可以看看成长高于或低于人口成长率、国内生产总值（GDP）或是通货膨胀率。而在获利状况这条纵轴方面，一般会请领导团 队定义出高、中、低的业绩。获利状况评估是，就利润百分比和所赚进的绝对金额这两个面向，反映出事业或品牌的获利率，如此一来就可以把各事业单位在企业里 的相对规模也考量进去。

理想上，每个事业单元在正式的预算编制计划会议之前，就先收集好资料并找出自己在组合矩阵里，是属于六个中的哪类型 角色位置。各类角色会包括如“成长引擎”、“找寻资金”、“撤资”等。借由这样初步的角色识别，实际针对各事业单位进行讨论时，结果会是某些或全部事业部 门的工作角色会再有变动、也可能没有任何变动。

无论你决定要怎样为各事业单位定义角色，各事业单位的工作归属一定要划分清楚，且在规划预算 及年度计划时，要确保各角色的透明化。同样重要的是，参与这过程的每一个人应该要了解每个事业部门所担负的角色、获悉这角色是如何被决定的，同时他们也必 须要知道，在正式订定预算的协商过程中，依据讨论结果，这些角色是有可能更动的。

最后，建议以垂直的方式、而非水平的方式来订立实际资源分 配的决策。有太多的企业都采用水平的方式，像在涂花生酱般把资源平均分配到各部门。你应该要在正式预算会议开始之前，就让所有人知道政策已变成用垂直的方 式分配资源。也就是说，资源再也不会平均分摊到各部门，而分配方式也不会单单只反映出去年的比例，加上通货膨胀的状况。新的垂直做法是，在分配资源时，首 先会考虑全额补助在2X3矩阵中被划为首要为公司带进获利与成长的部门。如果有余下的预算，才会分配给其他垫底的部门。

每位成员在预算编制会议召开过后，都应清楚明白各事业单位被分配到哪些资源，以及背后的原因。这么做的目的，是让员工能共同了解为何以前分配资源的方式是那样、公司对于工作表现又有怎样的预期，以及在未来，工作表现的改变又可以怎样带动资源配置的改变。