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　　1)指定参与实施项目的团队成员，应都是免除其他责任的、极其突出的积极分子。团队成员如果是特地从现有文职人员中选拔出来的，那么还得负责例行的日常责任。因为如果项目的责任太过繁重，项目的重要日常决策会得不到执行，而让位给原来的本职活动(在这种活动中要对职务表现作出评估)。作为团队的领导人，就很难苛责那些声称自己格守他们本来的职务责任，而使项目活动停顿的团队成员发生。

 

　　2)项目必须大得足以造成足够的投资回收，这些投资包括时间、资金和进行改造所需的人力资源。许多这种决策取决于企业的规模大小。较小的企业，有可能会采取“全包”形式来实施，这样不会使指定进行实施工作的管理人员不知所措。相反，较大的企业就需要进行多样化的实施。

 

　　3)必须根据在关键性利益评估中确定的利益来考虑，来决定理想的项目规模。能获得足够的利益，以确定所必要的实施规模实施项目是正确时，才需要扩大范围。项目规模的确定是一个主观过程，但是，一条实用的“经验”指导准则是:25种产品工序数不多于50。当然，也还会有那样的，即增大规模以达到更多的利益。在作出这些决策时，必须非常谨慎，以保证在投资回收和资源需要之间取得平衡。如果要获得利益而需要大量的人工时间和努力时，就不可能仅从财务利益的回报，来判断实施是否正确。若情况确实如此的话，那么要对确切性较差的利益，例如“动态管理”的实践能力、安全和工效的改善等，计算其价值就更加困难了。此外，有所提高的员工满意度，也可以用来作为证明。

 

　　4)永远不结束的项目最终会耗尽实施团队的力气。在任何一个实施项目期，包括实施精益生产投人的时候，都很容易变得兴奋。团队参加免费的午餐、参加动员大会，并且接受表彰奖赏，公司上下都感到振奋。在这时，团队成员们都成为受瞩目的焦点。这会是令人陶醉的时刻。但这场喧闹终将慢慢消失，而数据收集的现实将要开始。责任的苦差事以及快速决策的压力，将会沉重地压向他们。团队的成员们会开始重新评估他们对此项目所作的承诺。随着项目的不断进行，日常的活动会成为较高层次的重要事情，而实施项目的活动却降人低谷。所以，分配给进行实施的时间，必须比较快些。各家公司都是不同的，每家都有他们自己对改变的敏感性。根据既定的规模，以及各家公司对改变的阻力，实施必须把完成日期定为30-40天。延续到长于六个月的项目，就需要进行新的或重新提出论证，并使参与的团队成员再次鼓起热情。生产的运作是生气勃勃的场合。在生产中，机会和挑战二者都是频繁而常见的。把团队成员参与公司的运作严格限制于一个项目，对他们是不公平的。如果被限制于单一的项目，阻力就会体现在错过规定日期和普遍缺乏兴趣。在实施项目中，绝不容许滋生那种做苦工的想法。在项目产生的热情，必须延续到系统的日常运作中去。

 

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