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流程管理的各种“陷阱”，您中招了吗？ 2017-03-06

     流程管理这个话题，是企业老生常谈的一个话题。企业在引入、推进、实施流程管理工作时会遇到诸多的陷阱，或由于概念误解、或由于方法失当，导致流程管理工作的不如意、不如预期，甚至是失败。很多人因此提出“流程管理无用论”。其实，流程管理如果能规避以下描述的各种陷阱，成功的比例会显著提高。

 
陷阱一：流程与制度不分

    流程是不是制度？制度是不是流程？这是个问题。在许多企业，甚至是500强的管理文件中，流程和制度也会混为一谈。常常见到《制度汇编》中有XX流程，而《流程汇编》里却有XX条例、XX制度的现象。
 
流程是什么？制度是什么？它们之间到底是什么区别？
 
打一个通俗的比方：制度相当于交通规则，而流程相当于GPS导航。导航软件会告诉我们，达到目的地的路径有若干条，有最快、最便宜的路径可选。选定路径启动导航后，它会告诉我们在前方多少米要左转弯，转弯后选择中间道直行。遇到二岔路口，让我们走选左岔道。它还会提醒我们前方多少米有摄像头，甚至告知是哪种摄像头。它还会提醒我们已超速、前方有红绿灯、不要占用公交道等等。

而制度与交通规则类似，是不基于情境的，穷尽的是“不可行为”。我们不能把交规等同于GPS导航，也不能把制度等同于流程。
 
陷阱二：流程管理就是人管流程

    我们习惯把“管理”二字简称为“管”。所谓“管”就是盯。于是，流程管理就是“管”流程、“盯”流程。既然是盯，那么，流程管理的主要任务就是解决怎样能盯得住流程。最靠谱的盯就是找一个人来盯流程。如果人多，就一人盯一条；如果人少，就一人盯多条。

这既是对流程管理的误解，也是对管理的误解。管理，有两层涵义，“管”和“理”，理就是对事情、事务的逻辑梳理。好比女士出门前，要梳头。理顺之后再用发卡、红头绳来约束头发。扎红头绳叫“管”，拿梳子梳头叫“理”。管的前提是要理顺，“理不顺，管还乱”。要先理后管，管、理结合。流程管理的疏通、疏导、梳理更为重要，梳理好了再约束。所以流程管理不仅仅是管，还有理，条理化、优化。
 
就“管”而言，实际上流程管理反而强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求。通过优化设计，确保流程的产出刚好满足客户的需求，这种“刚好满足流程需求+刚好满足客户需求”就是流程管理的真谛。
所以流程管理早就应该升级了，从“人管流程”的1.0版本，进化到“流程管人”的2.0版本。让流程约束人的行为，约束人的产出，这才是流程管理。
 
陷阱三：流程由部门抓

这是极普遍，极严重的问题。它起源于管理者的管理思维习惯，或称思维“路径依赖”。公司的管理路径总是自上而下的“上传下达”的过程。
 
某天，总裁听了流程管理的课程，看了流程管理的书籍，深受启发，顿悟流程很重要。于是回公司部署流程管理工作。怎么部署呢？先开个启动会、誓师大会。由董事长或CEO宣布启动流程管理工作，各部门经理要作为头等大事亲自抓。把自己部门流程梳理好、管理好。到时请专家评优，看哪个部门的流程管理工作做得最好！
 
流程管理，只要这么往部门一分，就不仅是前功尽弃，而是全功尽弃。

流程管理的价值在于跨职能管理。流程衔接着流转于各部门、各职能间为客户生产出产品与服务的价值流。 所以，流程管理的发力点在跨部门的管理空白点。如果把流程管理工作分解到各部门，势必会挑断流程的脚筋，把流程肢解在部门内部，导致流程管理武功尽废！这样做无非是把部门管理工作从文字变成图形而已，是违背初衷的流程管理、是无谓的流程管理。
此类例子太过普遍，以致可断言80-90%企业的流程管理都属这种自断脚筋、自废武功、劳民伤财、无谓的流程管理。受伤的企业往往会告诫后来者：流程管理没用！而这份伤痛，要么因企业自身对流程的误解而自伤，要么因“伪”专家的误导所伤。
 
陷阱四：流程分级

流程分级这个词在国内流程界十分盛行。您的企业是不是也在做流程分级呢？
 
所谓流程分级是把流程从1~5分为五级。还有的是从0~4分五级。流程分级思想的依据是分类学。它强调流程的分类与分级，而对流程互联互通的必要性视而不见。其参照系是美国生产力与质量中心（APQC）的“流程分类框架”。
 
APQC是个非营利性组织，它为世界贡献了“流程分类框架”。该分类框架定义非常明确：框架分5级，1级叫种类；2级叫流程群组；3级叫流程；4级叫活动；5级叫任务。
 
国内的流程界往往把“APQC流程分类框架”，中的“分类”两字略掉，简称为“APQC流程框架”，于是做了第一次概念偷换。
APQC流程分类框架将流程分了两大部分，“运营”和“管理与支持”。第一部分又分了5大类；第二部分分了7大类，合计12类。在每一类中再分组、组之下分流程、流程之下分“活动”、活动之下分“任务”。

但国内流程界习惯把框架的1级简称为1级流程。于是出现了第二次概念偷换。也就是说把“流程类”叫做1级流程。“流程组”叫2级流程，流程叫3级流程，活动叫4级流程，任务叫5级流程。而这一次的概念偷换，实际上偷换了两个概念：1)将框架分级解读为流程分级；2)将各个层级都称为流程。这就好比将电脑的文件系统的一级目录叫1级文件、二级目录叫2级文件、二级目录下的文件叫3级文件、而把文件的段落叫4级文件、段落中的句子叫5级文件。
 
其实框架本身没问题。比如，若把APQC流程分类框架的主体换为“人”，那么框架的一级属于人的分类，称人类，二级叫人种，三级是人，四级应该是人的器官，五级应该是器官的细分，叫细胞。但如果按照偷换概念的简称来叫，就会把人类叫1级人、人种叫2级人、人叫3级人、器官叫4级人、细胞叫5级人！
 
这下可全乱了,这会导致大家都在谈流程， 结果口径不一致，不知谈的是哪级流程！而且，大家嘴里谈的流程，大多不是真流程，要么是流程类别、要么是流程组别、要么是部门活动，要么是岗位动作，只有五分之一才是真流程。
 
到底大家谈的流程，哪些才是真流程呢？估计要先配个侦探，然后才能沟通流程管理。
 
陷阱五：万物互联，惟流程不联

流程就是企业的成功路径、成功套路。企业的流程之间应该是互联互通的，就好像人体的血管要互联互通，形成整体血管网络一样。企业的血管网络我们称为流程网络。它也像地铁网络，铁道网络一样，要互联互通的。如果没有互联互通，各自独立，那么流程毫无意义。

如果流程管理工作只做到了流程分级层面，而不考虑互联互通，那么企业的流程就处于“顾影自怜”、“自说自话”状态。现状是，绝大多数企业的流程图都有个“开始”按钮，还有一个“结束”符。也就是说，企业的流程可以独自开始、可以独自结束，与其它流程无关。即便是流程的上一层，流程分组中，流程间也没有联系，只是一条一条的独立罗列。我们不能认同人体的血管都是一段一段的，并不互联互通的，因为那不能让人存活？作为血管的流程不互联互通，企业能存活吗？
 
陷阱六：流程管理靠行文

很多企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，还由总经办发了红头文件，盖了受控章，让大家遵照执行。但流程只是挂在墙上的文件，干活时大家却“用自己的智慧诠释流程、执行流程”。最后，失控的企业惊呼：“流程管理没有用！”。
 

这就是典型的靠行政文控来管理流程例子。为什么没有用？有一句管理格言说得好：“没有测评就没有管理！”。没有测评就无从管理，没有测评就无从管理流程。
 
真正的流程管理是什么呢？那个能给企业带来效益的流程管理是啥样的呢？
 
实操可用的流程管理有两句话：

第一：用绩效来管理流程——要把流程指标化、绩效化，用量化指标来管理流程的产出、流程的绩效；
第二：用流程来管人——记录参与流程的各个岗位、各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。
 
也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面：

第一个方面：用指标来量化流程、约束流程、管理流程。
第二个方面：用流程去衡量人员的产出、约束人员的活动、管理人员的绩效。

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类别：制度流程 |   浏览数(2246) |  评论(0) |  收藏

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