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企业生存与发展的四条警戒线 2013-04-23

标签： 经营之道   公司治理  

一个企业要想长盛不衰，始终充满生机与活力，就必须在企业内部建立和培育一个人才辈出、优胜劣汰的竞争机制。

 一个企业是否充满生机与活力，一是看技术创新能力，即新技术、新产品的开发能力，二是看管理创新能力，看企业的管理模式，看员工的敬业精神、团队意识和凝聚力。注意企业人力资源管理上的四条警戒线。
第一条警戒线：一个企业在正常经营期内，每年中、低档员工的淘汰率如果低于1%，因企业没有中、低档员工的轮换、退出机制，缺乏新鲜血液的注入，沉员过多，没有生气，企业就要出现衰退。一个企业每年究竟应该淘汰、轮换多少员工合适，是一个很值得研究的问题。据中国《人力资源开发与管理》杂志2009年第10期一篇文章介绍：绝大多数欧美、日本企业的员工淘汰率、流动率都很低，而且越是知名企业流动率、淘汰率就越低。据美国劳工部2003年的调查，美国非农业部门的员工2002年平均流动率为21%，一般工人（非技术工人）在同一企业平均工作8年以上，有25%的工人在同一企业工作超过20年，在日本，有70%的员工在同一企业工作10年以上。例如：美国IBM公司，自1960年到2010年50年间，拥有40万余人的企业竟然没有解雇、辞退过一名员工。这对中国民营企业来说是不可理解和难以接受的。因此我认为：当前中国民营企业员工的流失率、流动率，不是低了，而是太高啦。一个正常的企业，每年应淘汰1%--2%的员工，才是合适的。
 第二条警戒线：员工收入总额中必须有一部分是活工资，只有活工资才能激发员工的首创精神。固定工资之外活工资部分，如果长期低于20%，这个企业不会产生持久的创新能力。美国的企业，一般是活的部分占30%，死的部分占70%。日本、韩国一般是四、六开，这跟民族文化传统有关系。我认为：企业要保持创新能力，活的部分应在25%左右，死的部分应在75%左右。其中：科技人员、营销人员工资活的部分应在35%以上。在一个企业内部，因每个员工的工作岗位不同，不同岗位的职责也不同，不能实行一个模式的工资政策和标准。
 第三条警戒线：企业内高素质的管理与技术人员占全体员工的比例不能低于20%，否则无论是什么样的企业，也活不长，长不大。劳动密集型传统企业的比例可以适当低一点，高新技术企业的比例则必须高于这个要求，达到40%以上。例如：美国微软公司，高素质的员工占90%以上，并能够把员工凝聚在一起。中国海尔集团公司，高素质的管理与技术人员的比例在40%以上。
 第四条警戒线：在普通的竞争行业，个人独资股本的企业是做不大的，迟早要走向衰亡，无论是国有企业还是民营企业。这里有一个原则：就是企业的核心员工要持有公司的重要股份，让优秀的员工持有公司的股份是保持企业生命力的秘诀。如果是资金密集型企业，怎么分配股本结构？这与企业的规模大小也有密切的关系，一般地说：企业规模越大，员工持股的比例也应较大。如果资本量化容易，员工持股数对总股本的比例应该有一个适当的界定。员工持股总数至少应占企业股本总额的25%以上才是合适的。假如员工所占股本为25%，则普通员工持股数就应占到1/2，中层骨干占1/4，高级经理人才占1/6至1/8比较合适。
企业做大做强、持续发展的根本动力就是企业股权不断的社会化，民营企业发展的历史过程就是一个由私人资本企业逐步转变为社会资本的过程。
就我国民营企业来讲：要使企业能够在市场竞争中不断凝聚力量、持续健康发展，就必须逐步地扩大企业股权的持股范围。并沿着这条股权改制的道路走下去，由老板个人的企业---转变为家庭主要成员都持股的家族企业---转变为企业中高层骨干成员持股的企业人企业---转变为企业各层级人员都有20%以上的人都持股，都成为企业股东的社会化企业。
 只有这样，才能在人才队伍上，真正将优秀的人才留下来，将素质差的人逐步淘汰掉，为企业构建一个优胜劣汰、充满生机与活力的竞争机制。

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高级经济师、统计师；生产质量管理培训师，汽车行业资深管理顾问，生产质量管理专家。
类别：企业战略 |   浏览数(3000) |  评论(0) |  收藏

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