常年顾问典型案例分享 _ 刘璟波的专家文章

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常年顾问典型案例分享 2013-01-24

公司背景：

某上市公司是一家以分子诊断技术为主导，集临床检验试剂和仪器的研发、生产、销售以及全国连锁医学独立实验室临床检验服务为一体的生物医药高科技企业，主要致力于分子诊断技术的研发和应用。2011年实现营业收入4.58亿元，并且每年以高于25%的速度递增。

现状分析与判断：

经过顾问一段时间的调研与沟通，与公司管理者达成共同认识，认为公司业务迅猛发展的中后期阶段，必须考虑到以下4个方面的转换，才能保证公司长期经营：

其一、体现在业务方向，做深原有优势领域，做广相关领域；

其二、体现在配合业务的转型上，管理向规范化、标准化方向转型，只有这样，才能实现业务的虚拟化（营销策略、研发策略、生产策略的要求），最大化利用社会资源；

其三、体现在人员的职业化转型，职业化是组织能力最大化发挥的基础，当然也是管理转型的载体和业务发展速度的保障。

其四、企业文化重塑。近几年公司一直质疑、批判校园式文化的低效率，但并没有提出新的文化模式。今年开始企业文化重塑，摒弃原有的文化的弊端，注入新的积极元素。

这四个方面的转型，需要公司有目的、有计划的同步推动，在加大推动力度，加快转型速度同时，维持公司管理结构的相对稳定，成为公司决策者必须解决的问题，尤其在2、3两个转型方面。

公司可以选择通过实施管理项目进行，例如正在进行的一些管理体系优化项目，也可以采取引进外脑的方式，当然也可以采取引进职业经理人方式，但最后一种方式显然会对当前稳定的管理结构产生较大的冲击（公司在以往进行过这方面的尝试，引发了相当多的问题）。而第一种方式，比较适用于目标清晰、需求明确的管理问题解决，但公司对绝大部分问题比较难于挖掘其深度与广度，因此，建立咨询项目存在客观上的风险。引入常年顾问方式，即可回避对管理结构的较大冲击，也可帮助公司深入分析问题，系统性、长期性跟踪问题，解决问题。

外部顾问的导入

企业存在的问题，有些可以通过精确的目的、目标、范围、内容、时间、资源定位的，有些很难进行这些定位，因此，面对不同问题必须采用不同方式解决。

值得注意的是，不仅项目选择这个过程本身就是需要慎重决策的一个过程，同时方案落地本身就是一个复杂且易于出问题的过程。

因此，结合这两种形式的外部资源介入，首先通过长期顾问的工作，深刻分析公司存在的核心问题，并解决那些不能立项完成的、需要长期跟踪和调整的工作，与此同时，作为管理项目立项前的准备，可以精确定义管理项目的目标、方法、资源、时间、范围等要素，为管理项目方案打下坚实的基础。在管理项目方案完成后，还可以通过长期顾问形式，对方案落地进行跟踪和问题处理。

只有这样，公司转型才能做到平稳、有序、高效，投入才有所值。

运作关系

因为常年顾问和项目顾问是同一个人，因此，运作过程中必然出现界限不完全清晰的地方，但必须在时间与费用方面首先予以澄清：

1、时间方面，项目中顾问所投入的时间是在项目计划中根据项目任务予以确定的，不能算入常年顾问时间，避免侵害常年顾问服务所需的时间投入；

2、费用方面，由于项目中顾问所投入的时间是独立于长年顾问的时间，因此，费用仍按一般管理项目正常收费执行，但由于顾问为同一个人，对于企业运作越来越熟悉，这样就减少的顾问的学习投入，因此，可以适当降低项目预算；

3、如果引入其他专业顾问，在项目预算前提下增加少量的项目总监的工作时间与费用预算即可。

该上市公司的核心问题和解决对策

根据详细分析运营过程中反映出来的问题，可以总结为：

1、企业表现为强烈的企业科层制组织形式，流程弱化，使得部门壁垒比较严重，正常的协同、协作效率较低，部门间矛盾比较突出；

2、企业人力资源领域工作有待加强，主要是员工关系管理方面，如职业生涯规划、晋升渠道建设等等；

3、员工职业化程度不高，企业员工的贡献不仅仅是能力问题，更重要的职业化程度；

4、公司是一个研发销售两头大的“橄榄形”公司，符合现代有活力的公司形式，但“全员营销”的正确意识和“服务前向”的观念没有得到确立，导致公司能力不能更有效地作用到市场；

解决上述问题，需要达成3个目标：

1、建立流程意识，逐步弱化科层制带来的协同效率低下问题，提升流程驱动能力；

2、树立“全员为营销”的正确意识，在流程、制度、决策管理等方面导入“服务前向”观念，以此观念改造我们的流程、制度和决策过程；

3、加强员工职业化训练，尤其是干部的管理职业化训练；

上述目标的实现，希望能够控制在3-4年时间之内。

达成上述目标，采用以点带面的策略，分为3个阶段：

1、第一阶段，大概一年，甚至更多的时间，也是最为困难的一个阶段。按照“服务前向”的意识，实现局部流程改善、管理样板和方法的确立；人员的职业化训练开始进行，尤其是中高层管理人员的职业化塑造；

2、第二阶段，大概一年到两年时间，推广和提高流程驱动力，以“全员营销”为导向，“服务前向”意识为基础初步实现流程化组织形态，深化员工职业化进程；

3、第三阶段，大概一年时间，继续深化员工职业化进程，巩固取得的成绩，实现管理优化的自发完成的目标

上述阶段估计需要公司大力推动，预估3-5年，最终实现敏捷、高效的以客户价值为导向的管理环境，以支持公司业务转型成功。

具体执行的工作内容：

1、实施体系优化与干部能力提升同步进行的策略，在完成体系建设任务的同时，有目的的开展年度管理培训计划；

2、从局部开始，优化流程；通过局部流程优化，达到示范效应，逐步推广到各个领域；选择研究院做为突破口；

3、建立岗位职级体系，为员工职业生涯规划、晋升渠道建设打下基础；

4、厘清公司部门间协作的主要困惑，尤其是涉及到销售和研发领域的流程，进行1到2支跨部门流程的微调，提升部门协作效率，并总结出问题解决方法样板；

当前结果和后期的变化：

该上市公司目前，无论在公司战略、管理理念等宏观方面，还是在产、销、研及人、财、物等具体业务层面都发生了较为显著的改善，有些已经取得了一些成果，有些还需要时间来检验。但总体方向应该不变，在业务方面，依然是进一步打通理顺市场、销售、制造、研发这一关键业务流程，其中，提升其运作速度是关键诉求；管理方面，推进“项目制”的落地，创新管理模式、工作模式，探索基于“合作模式”理念的公司机制优化方法。

未来2-3年该公司变革的重点：

1、业务层面，努力打通市场营销与产品研发这两条“任督二脉”；

研发体系向前延伸，直至产品的推广、重大订单销售、技术支持服务等终端活动（前端汇聚点），使得研发能够获得一手需求材料；

营销体系向后延伸，直至产品概念形成阶段（后端汇聚点），使得推广与销售的基本要素在研发阶段就得以解决；

研发与营销形成一个闭环，使得公司能够高速、准确地响应市场需求。

2、管理层面，围绕未来公司集团化管控要求，积极夯实基础。

集团化管控模式在管理学上虽然已经有明确定义，但具体应用过程依然非常复杂，要根据公司发展阶段、发展目标、管理理念、资本结构等要素综合考量，但无论采用何种方式搭建集团架构，几个最基本的职能能力必须形成：

财务管理方面：

形成以全面预算管理为基本特征的“业务----资金”一体化管理，真正做到“从财务看到业务”；

流程管理方面：

形成以审计、监察管理为特征的流程过程与结果管理，达成公司运营有序和安全；

人力资源方面：