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人力资源逐渐在企业经营上受到重视是个不争的事实！许多管理制度与工具的导入，使企业的组织结构、工作设计以及奖酬方式开始起了变化，过去管理者威权式的领导方式已经无法因应员工对薪资以及学习成长的要求，企业必须建构一套系统化、科学化，并且符合企业文化、成功关键因素以及吸引优秀人才的管理机制，才能达成企业满意、顾客喜悦、有效益的流程、拥有受激励且有能力的员工等目标。于是，强调以「职位」为核心的人力资源管理模式兴起。透过职位分析、职位说明书与职位评价，将各个职位的工作职责、所需要的专业知能、影响范围与工作复杂度等因素加以评价分等，藉以区分该职位对企业相对重要性与贡献度，进而在各职等间设定薪资的上下限，作为管控薪资成本的重要依据。

因此在传统上，企业在进行全方位人力资源规划的时候，都会建立职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及培训体系等。然而，企业营运模式以及规模，随着市场环境的变化而更动，职位说明书及时更新的困难度提升、职位评价的制度无法因应员工的要求、组织设计趋于扁平化，制度上的限制开始面对管理者与员工的苛责与挑战。工作绩效固然为调薪的重要参考，而去年做得好却无法保证今年做得一样好，但本薪调整后就很难被扣回来，加上外界环境的影响，企业开始思考如何降低固定成本，将绩效反映在变动的奖金上面。资源有限的情况下得花在刀口上，企业愿意给付骨干人才较高的薪酬，除了肯定他对公司的贡献，还可以防止同业挖角，而企业如何去评断一个员工是不是骨干人才，这就关系到完成工作所需要的特质、态度、知识与技能上面。