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    根据企业在其行业及生命周期的不同阶段发生不同的矛盾，进行组织发展情况的诊断是第一阶段的主要内容。

    诊断分三个层次（SWOT）：

    公司整体的诊断包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。

    针对部门的诊断，就是要对每一部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。

    关键岗位或者是个人的诊断是诊断的第三个层次，这一层次的诊断如果在很大的企业内进行，就可以做一个普通性的调查，以便了解公司的全体员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。

    企业变革的根本原因是因为内部存在的问题太多，如果突然采取大规模改变或者总是谈论遥远的未来，员工可能会对变革没有信心也没有兴趣。所以这个时候领导者必须积累下面三方面的力量。

 4拥有的权力

 4影响力

 4奖惩能力

  公司必须建立一个能够快速决断、妥善处理问题的团队。

  部门这时候如果不能整套地开始操作，可以先把部门中的管理项目、权限划分及工作标准先做好，让部门内的一些事情能够先行快速地运作起来。接下来就要解决一些紧急的问题，最后需要解决的才是现在的问题。现在的状况如果解决好了就可以避免未来可能发生的一些问题。  

  成立企业商学院，调动一切可能调动的积极因素，相信和依靠企业大多数员工，一切从企业实际出发，实事求是，有序地进行变革，员工的信心就开始提高，不仅能帮助解决问题，还能够防范问题发生。

  愿景的塑造是运用伟人红色管理智慧根据现阶段企业运行实际，结合老板创业时的初衷提炼的方向性东西。 不是由公司全体成员集体操作，而是由公司的高层配合着高层领导的第一层团队共同为公司变革的下一步确定一个准确的方向. 假设要做股份制改造，那么就要探讨如何进行股份制改造，希望改到什么程度，最终期望呈现出什么效果。

  要为企业勾勒出一个未来三到五年的愿景，告诉每一个团队成员我们从哪来，到哪去，我们的企业要成为什么样子的企业，我们共同的指望是什么 ？ 我们企业的核心价值观是什么 ！同时将其形成一个书面化的文件，特别是一年的目标任务落实到每一部门每一人，每一时间段。如果短期内没有办法绝对形成一致，可以先塑造一个过渡性的愿景。

  根据前面几个阶段的运作，大家基本上可以确定哪些人真正具有解决问题的能力，哪些才是改革的真正支持者、是改革中的实干家，在这个阶段就要把他们整合到企业核心的团队中或者安排在各部门重要的岗位上。特别要警惕那些为一已私利拉帮结派心胸狭窄的所谓实权人物，假意拥护变革的人。

 企业内部可以划分出四类人群：（借鉴伟人《中国社会各阶级 的分析》模式，确定企业中哪些人是依靠对象，哪些是中立可争取可转化的对象 ，哪些是必须淘汰的对象）

 4有能力也有意愿者，他们是改革的主力。

 4有意愿没有能力者（愿意学习的），要经过一定的培训使之成为有意愿也有能力的人。

 4有能力没有意愿者，他们没有意愿可能是因为过去受到过很大的挫折和创伤，理论上这种人在第二步跟第三步的时候都已经加强了改革的意愿，若意愿还是没有从本质上提高，就必须要一一做深度会谈、培训，会谈、培训之后如果可以解决就加入到有意愿有能力者中，不行则另作安排。和企业价值观不一致的人必须尽快采取办法 ，皆大欢喜。

 4没有能力也根本没有意愿者，对这些人只有选择放弃。

  在经过组织的改造与调整之后，要尽快地将人员安排到适合的位置中去，要快速编制出岗位说明书，岗位的部门目的、人物分工等各方面的体系都可以操作得非常好。

   也就是建立部门责任链和打造快速生产模式的阶段。学习改革开放实施责任制的模式，一切从企业实际 出发，实事求是依靠企业 广大员工寻找变革切入点和突破口。

   如果在变革之初就做这项工作只会导致企业内部的混乱，因为那时候太多问题没有排除。但经过了前期的积累，现在企业已经积累了一定的信心，也解决了大部分问题，对部门而言已经更换到了一种新的状态。逐步导入责任链标准、制约、责任三大体系，垂直管理、横向控制、第三方监督落实 。完善基础管理的一系列基本动作，建立全员计划控制、全员品质控制、全员成本控制、全员设备控制、全员环境控制、全员安全控制、全员数据控制、全员执行控制等八大控制机制 。因势利导地落实快速生产模式的订单评审、阶段滚动计划、周计划 、日计划 、备料制、生产协调会、品质例会、稽核、PK及三工序活动、日清周毕月结考核等十大动作。在这一阶段是关键阶段也是求实、务实、落实的重要阶段 。一般企业运作需要大概六个月左右的时间，走完实际、 实用、实操、实效这样一段路程，这样才能够转到很顺畅的一个阶段，这就意味着公司的最上层跟第二层已经连接在一起了，第六个阶段也就完成了。

     1、复制

    将1-6阶段复制到下一个层级

    这一阶段就是把第一阶段到第六阶段的动作往组织的下一层推动。特别是基本组织建设、基础管理体系完善 、基层员工管理要落实到实处！班组建设发挥作用！现场管理上新台阶。效率 、品质、成本、设备、安全、环境、士气管理效果显著，企业利润上升，成本下降 。 

    原本公司推动的只是上层和第二层，现在要将第二层到第三层转起来，组织想要演练到自动化的程度需要一定的时间，必须循序渐进，操之过急只会导致一片混乱。

 

     阶段时限表

    阶段         花费时间

    1-6阶段      约六个月到一年

    第7阶段      一年到三年

    所以，在这个过程中，企业必须要积极而不着急，按部就班地进行，等到顺利运转到了下一层，企业就会释放出新的能量，就可以开始挑战真正的未来了。

    2、创新

    组织的高层要利用下层在操作日常事务中积累的兴奋感为自己的企业找寻创新的机会，也就是新的赚钱点，然后再利用日常管理的PDCA循环力量让组织做到卓越。如果用企业的四个动力（即PAEI）作为参考指标，首先需要恢复的是企业的行动力（P），然后通过构建部门来恢复A，也就是企业的规范能力。这一阶段主要提升的是企业的创新能力（Ｅ），再把行动力贯彻下去，要使每一个创新都能够制度化、规范化，数据化这样就可以让企业恢复到壮年期的实力。

    所以，在这一阶段，企业要不断创新、落实，力争实现标准化，力求保证企业的每一个新的管理动作都能够有条不紊地运作，这样企业就不会陷入混乱。

    随着以上操作，企业接下来就变得复杂化，又会开始快速膨胀，从改造之后到现在整个企业都呈现出蒸蒸日上的态势，可是到了这个阶段就要开始审慎地重新分配。分配包括：预算、人力和整个组织对产业的倾向性。这种有效分配，可以保证组织内部的平衡，而且能够起到在战略上协同一致的作用。

    企业分配好了资源、提高了效率之后，就要开始搭建整个企业的系统性管理平台。主要完成由上而下、由下至上、横向连接、部门和紧急处置这五大管理模块，其中由上而下、由下至上、横向连接这三个方向的搭建是重中之重。责任链三大体系基本建立，快速生产模式 的十个对应方法十个动作都落地，这时就要运用ERP软件，ISO质量体系整合供应链加财务系统，让企业物流、现金流、信息流、工作流四流合一。

    最后一个阶段必须根据公司运作的体系设计出一套利润分享制度。经过前面九个步骤的改造之后，企业的组织结构已经变得非常清晰，此时应当使奖惩制度进一步分明。积极推行绩效管理三效（笑）模式，落实员工日清，部门职员周毕、中层以上人员月结考核！要确定最终的奖励对象、奖励制度、员工应不应该入股等问题，总之，就是要去平衡大家的权利与义务。这样企业最终就可以让组织彻底地实现转型，管理变革成功。

企业规模与实现步骤时限

 企业规模步骤                                                      实现时间（从第一个步骤做到第十个步骤）

 公司不太大                                                               一年

 公司约一两千人到上万人                                       一年到两年半

 企业可能好几万人，甚至数十万人                       三年到五年

 集团分散的点太多，企业体系很庞杂                   五年到八年

 

在企业整个变革、转型的过程中，领导者必须完成三种力量的整合，把决策权放在自己手中。

 

【特别提醒】

假设你不是老板，没有最终决策权，谁有影响力就必须争取谁的支持。

假设你是老板，如果你想变革又不想伤筋动骨，前怕狼后怕虎，总想按自己的意志办事，可结果总不尽人意！应该是你痛苦不够！

假设你变革有个人私心和野心，不管你是老板或不是老板 ， 估计会高兴于一时，但结局总会让你买单的！

大部分的奖惩权在这个改造的阶段都是抵制性的力量。首先要了解抵制者及支持者，并运用影响力把抵制的力量转换为支持的力量。

最后要用决策的力量尽快铲除那些消极抵抗、让变革有障碍的人，让与核心价值观不一致的人尽快离开 ，以免相互痛苦！以便让组织在改造的过程拥有三个非常完整的力量。

总之，只有了解了这个变革转型的原理，才能够顺利地掌控以上十个步骤，让你的企业成功推行立体式精细化管理系统 ，让你的企业能够进入到同行业的首一首二境界 ！让你的企业成为百年老店！让你的企业基业长青！