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前向和后向一体化（Forward and backward integration)
 

    一个公司可以在价值链上的任一环节从事活动。一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为朝消费者方向前向一体化。例如，一个果园经营者种植并向公众出售水果，他就是向购买者前向一体化可以决定或以低于商店的价格或按与商店相同的价格出售，以赚到更多的利润。如果一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向一体化。国际纸业公司（International Paper）拥有自己的林场和纸张生产设施，即属于后向一体化之列。

    一个公司属于前向还是后向一体化取决于你是在价值链上哪一点来观察它的。如果你认为一个果园经营者是以种植为主，那么你就会认为他的上述作法是在朝链中的零售环节前向一体化。如果订为其主业应是零售水果，那么你可以说他是后向一体化，因为他种植自己出售的产品。国际纸品的生产和批发又是前向一体化之举。

    林场 <= 后向一体化 <= 国际纸业公司 => 前向一体化 => 消费用纸品

    纵向与横向一体化（ Vertical and horizontalintegration）

    不同行业也可以从纵向和横向的角度来观察。纵向一体化可用来描述那些在一个行业价值链中参予许多不同层次活动的公司。国际纸业公司属于纵向一体化，因为它同时拥有林场和造纸厂。这个名词可同时用于前向和后向一体化的公司。其关链点在于一个公司同时从事几个增加价值的职能。

    1987 年克莱斯勒公司买下美国汽车/吉普公司（AMC）时，它在价值链的同一水平上收购了一个竞争者，这叫作横向一体化。克莱斯勒总裁李·艾克卡选择了不进入；另一个价值的领域，相反，克莱斯勒向侧翼或水平方向发展。如果克莱斯勒买下的是美国钢联公司（ USX ）（ 前美国钢铁公司（U.S.Steel）），它将被纵向一体化。假定如此，克莱斯勒在其汽车工业的制造领域将会增加一个新的价值功能。

                               铁矿开采
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                             纵向一体化
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    美国钢联公司 <= 横向一体化 <= 克莱斯勒公司 => 横向一体化 => 菲亚特
                                  V
                             纵向一体化
                                  V
                           向消费者出售汽车

    战略分析家通过分析各行业的价值链来确定目前及今后的竞争渊源。当化工公司追求高利润时，他们通过前向一体化进入高附加值产品领域，例如生产布匹或地毯的纤维产品。由于像杜邦这类公司的介入，价值链中纤维环节的竞争变得更为激烈。同样，把价值链中生产、分销和零售环节全部一体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多的竞争压力。

    一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森（Exxon）自己，那么Exxon 炼油厂就不可能从原油供应商处索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。